El process owner vela por conseguir resultados positivos en términos de eficiencia, eficacia y productividad

Pedro Robledo, coordinador del Máster en Dirección de Procesos Estratégicos, nos detalla cómo conseguir alinear los procesos a los objetivos estratégicos dentro de una organización.

 

Conocido en castellano como propietario o líder de procesos, el process owner es aquella persona dentro de una organización que es el responsable de un proceso transversal de principio a fin de que vela por su buen funcionamiento y rendimiento para conseguir los resultados esperados y mejorar la satisfacción del cliente, optimizando la eficacia, eficiencia y la productividad.

Al observar detenidamente cómo evoluciona el flujo de actividades de un proceso, es más sencillo identificar cuellos de botella, tratar de desatascarlos y ganar así en productividad, en competitividad y construir al mismo tiempo más valor de marca para el cliente. Ser eficientes al 100% requiere de un process owner totalmente dedicado.

Para conocer mejor el papel de este líder de procesos dentro de una empresa y lograr las competencias prácticas que demanda el mercado, hablamos con Pedro Robledo, coordinador académico del Máster Universitario en Dirección de Procesos Estratégicos de UNIR y presidente y cofundador de la filial española de la ABPMP (Association of Business Process Management Professionals).

El process owner tiene una misión fundamental dentro de la gestión por procesos de negocio (BPM – Business Process Management), ¿cuáles son sus principales responsabilidades?

Principalmente, son los máximos responsables de especificar los objetivos y los KPIs (indicadores clave) necesarios para controlar un proceso de principio a fin para la consecución de los objetivos estratégicos de una organización, y la búsqueda continua de su mejora.

Para ello, deben comunicarlo a través de una hoja de ruta clara alineada a la estrategia a corto, medio y largo plazo. Una vez establecida, deberá monitorear y gestionar el progreso del proceso y su mejora, motivando a la vez a los propios participantes.

Para perfeccionar el rendimiento es necesario que se involucre en cada proceso hasta el punto de saber identificar los problemas, sus causas e incluso poder adelantarse para evitarlos.

¿Qué diferencia hay entre una empresa que apuesta por esta figura y aquella que no lo hace?

Las organizaciones están obligadas a innovar en los procesos que intervienen en sus objetivos estratégicos, por lo tanto, no deberían optimizar procesos sin tener ese alineamiento.

En palabras del magnate Bill Gates, si se automatiza un proceso ineficiente se multiplica la ineficiencia. Por lo tanto, para mejorar un proceso mediante la digitalización o automatización hay que analizarlo previamente, entender su ROI (retorno de la inversión), buscar escenarios de mejora o decidir cuándo debería aplicarse alineándolo con los objetivos estratégicos (entendiendo los posibles impactos con el resto de la organización).

Por su parte, las compañías sin esa figura no tienen a nadie responsable del rendimiento diario del proceso y de los posibles riesgos de no actuar a tiempo de manera predecible para evitar problemas futuros que lleven a la no consecución de objetivos.

¿Cuál es la necesidad actual por parte de las empresas de incorporar a un process owner dentro de sus filas?

Según el economista americano Michael Porter, la ventaja competitiva de una organización frente a otras está en sus procesos, por lo que las organizaciones deben velar por la mejora continua y la excelencia operacional.

Dos factores esenciales que hacen necesario que haya responsables (process owners) que velen por un adecuado rendimiento en términos de eficiencia, eficacia, efectividad y productividad, para la correcta consecución de objetivos estratégicos. Estos necesitarán aplicar la disciplina de gestión empresarial Business Process Management (BPM o, en castellano, gestión por procesos).

Actualmente, el rol de process owner está poco definido en las empresas, lo que implica que tampoco está correctamente preparado con competencias específicas para desempeñar este puesto clave en una organización.

Según el estudio State of BPM Report 2020 de BPTrends, más del 70% de las empresas están haciendo levantamiento de procesos (una de las funciones de este cargo) y solo el 15% de las organizaciones tienen equipos de gestión por procesos para coordinar sus esfuerzos.

¿Qué competencias exigen las compañías a la hora de incorporar un process owner a sus equipos?

Según un análisis de la consultora Gartner, se dividen principalmente en tres grandes grupos.

• Por un lado, están las competencias transformacionales, que esperan que el responsable sea capaz de gestionar los proyectos de mejora y optimización de procesos para cumplir los objetivos marcados, haciendo un uso equilibrado del tiempo y el coste. Se espera una buena comunicación entre las partes y que sepa elegir las herramientas adecuadas para lograr la transformación buscada, con seguridad y confianza.
• Por otro lado, están las competencias operacionales que se centran en saber aplicar técnicas y metodologías propias de este tipo de procesos, teniendo en cuenta diversos análisis cualitativos y cuantitativos para facilitar la identificación de un posible problema. Esto pasa por realizar simulaciones para evidenciar que las medidas que se quieren tomar son las mejores y por gestionar el rendimiento del proceso a través de la monitorización.
• Por último, están las competencias técnicas que implicarían entender el ciclo de vida BPM (ciclo de mejora continua) y su función en el modelado actual, manejar soluciones tecnológicas de BPM y arquitectura empresarial, así como alinear los indicadores del proceso con los objetivos estratégicos en un cuadro de mando integral bajo la metodología de Balanced ScoreCard.

¿Cuáles son las metodologías más novedosas en el diseño y mejora de procesos y cómo pueden influir en el trabajo del process owner?

La disciplina BPM ofrece diferentes metodologías con el foco de la mejora continua de los procesos de una organización.

El process owner se basará principalmente en las siguientes:

• Modelado y análisis de procesos aplicando el estándar ISO BPMN (Business Process Model & Notation) de OMG (Object Management Group).
• Modelado y análisis de decisiones dentro de un proceso, aplicando el estándar DMN (Decision Model & Notation) de OMG.
• Estudio de madurez del proceso, aplicando por ejemplo la metodología PEMM (Process Enterprise Maturity Model) de Michael Hammer.
• Minería de procesos (Process Mining) y minería de tareas (Task Mining) para detectar las mejoras entre el proceso teórico y el real.
• Metodologías de optimización de procesos: Lean (para eliminar el despilfarro), SixSigma (para controlar la variabilidad del proceso y la calidad) y TOC (Theory Of Constraints) o teoría de las limitaciones, para controlar cadenas críticas del proceso, eliminar cuellos de botella y decidir a través de la medida de la contribución del proceso.
• Análisis cualitativos y cuantitativos del proceso para detectar problemas y posibles soluciones, así como mediante la simulación de procesos (análisis cuantitativo), lo que implica probar mediante simulación de procesos antes de implantar posibles escenarios de mejora para entender posibles impactos con cuestiones como “¿Qué pasaría si…?”