La gestión del
cambio en el sector sanitario
El
sector sanitario es uno de los sectores más complicados para implementar la
gestión del cambio, pero con resultados muy positivos respecto a valor añadido,
orientación a paciente y resultados en salud.
Y
cómo podría ocurrir en cualquier sector observamos que:
- Falta
alineación de objetivos operativos que unan la organización frente a un
propósito común.
- Falta
anticipación en la planificación de tareas. El problema que tengo hoy sólo
podía evitarse ayer.
- Los
mandos intermedios están saturados de trabajos administrativos, urgencias
y dedican muy poco tiempo a la coordinación y soporte real de los equipos.
- Falta
de indicadores que se utilicen en el día a día y sean conocidos por los
profesionales como herramienta de evaluación del trabajo bien hecho.
- No
se dedica tiempo a identificar y poner en marcha acciones que corrijan las
desviaciones.
El objetivo de la gestión del cambio
El objetivo de la gestión del
cambio organizacional es asegurar la eficacia de las soluciones definidas para
conseguir los objetivos de la organización.
La
gestión del cambio organizacional fomenta la eficiencia, la competitividad en
el mercado y la profesionalización en las formas de trabajar. Además, genera
una actitud de aprendizaje, renovación e innovación que mantiene a la
organización en constante evolución.
Herramientas de gestión del cambio:
La teoría, por sí sola, no es
suficiente. Se necesitan herramientas o metodologías para su puesta en
práctica. El ciclo PDCA es una conocida metodología de mejora continua que se
lleva utilizando desde los años 50. Nada de teorías, ni de recomendaciones
genéricas.
Estas
son las cuatro fases o herramientas para conseguir la
gestión del cambio de forma eficaz a partir de la metodología PDCA[1]:
#1 P: plan (planificar)
Planificar
con anticipación la actividad, demanda y recursos necesarios. ¿Y si se incumple
el planificado? No te preocupes, es mejor establecer un plan e incumplirlo que
planificar e improvisar a partir de sobrecargas operativas.
#
2 D: do (hacer)
Ahora
es el momento de ejecutar el plan establecido. Durante este proceso de
implementación el acompañamiento es fundamental. De ahí el modelo de gestión
del cambio basado en el papel del «consultor facilitador», que permite
capacitar a las personas a partir de modificar sus propias actitudes, conductas
y formas de trabajar.
#3 C: check (verificar)
Ahora
toca verificar los resultados y desviaciones ante el plan. Es importante contar
con indicadores objetivos y cuantitativos para comprobar realmente la mejora
del proceso y el nivel de calidad y compararlos.
#
4 A: act (actuar)
Es
el momento de identificar acciones que mejoren los planes ejecutados y tomar
decisiones para corregir posibles desviaciones.
A
estas alturas del artículo te habrás dado cuenta de que no existe ninguna
fórmula mágica, ni ninguna receta simple. Lo que existe es método,
perseverancia y acompañamiento.
Aplicación del ciclo PDCA en un centro sociosanitario
Nuestro
reto en un importante hospital especializado en rehabilitación funcional ha
sido implementar el ciclo PDCA para obtener una mayor recuperación (ganancia funcional) de
los pacientes en menor tiempo (estada media).
¿Qué es lo que hicimos?
A
partir de un diagnóstico operativo [2] determinamos una serie de oportunidades
de mejora en el proceso de rehabilitación desde el punto de vista de
organización, proceso, modelo de gestión y formación:
#1: Potenciar la ocupación de
la sala de rehabilitación, incrementando las sesiones de fisioterapia con los
mismos recursos.
#2: Establecer nuevas rutinas
de movilización de pacientes en planta a partir de técnicas de gamificación que
fomentaran su rehabilitación durante toda su estancia.
#3: Evaluar de forma objetiva el
desarrollo de la actividad en planta a partir de seguimiento diario, semanal y
mensual.
#4: Mejorar la eficacia de las
reuniones interdisciplinarias para favorecer la toma de decisiones y acciones
sobre la mejora funcional de los pacientes.
¿Cómo lo hicimos?
A
partir de las acciones descritas en el Qué, está detrás la implementación de un
ciclo PDCA:
#1 P: plan (planificar)
Primero
establecimos un modelo de gestión por objetivos, en lugar de por procesos.
Establecer
los objetivos de estancia y que éstos se adapten a cada tipo de paciente
(deterioro funcional, orto geriátrico, convalecencia…) debe orientar a los profesionales
al porqué de su actividad, que en el caso de un centro de atención intermedia,
es la recuperación del paciente.
Dentro
de las tareas de planificación tomaba especial relevancia la implementación de
una herramienta de planificación de sesiones en la sala de fisioterapia, de
forma que anticipáramos la saturación prevista, a fin de no perder sesiones
para pacientes con los recursos disponibles.
#2 D: do (hacer)
Más
allá de la gamificación llevada a cabo, lo que consideramos relevante en la
gestión del cambio fue la implicación de los profesionales tanto coordinadores
como asistenciales.
La
implicación de los colectivos de auxiliares y de enfermería en la potenciación
de la movilidad de los pacientes fuera de la sala de rehabilitación es clave
para agilizar su recuperación.
El
rol del mando como coordinador juega un papel fundamental en la gestión del
cambio. Primero los liberamos de tareas administrativas de bajo valor y se
pudieron focalizar al velar por la correcta implementación de las nuevas dinámicas.
#3 C: check (verificar)
La
disponibilidad de indicadores para evaluar de forma objetiva el resultado de
las nuevas dinámicas no es suficiente. Esta información debe estar disponible
de forma diaria, semanal y mensual por los profesionales.
Si
los profesionales conocen el resultado de sus acciones podremos implicarles al
ser parte de la solución en lugar de parte del problema.
Los
principales indicadores evaluados fueron: el índice Barthel y la estancia
censal de los pacientes respecto a su objetivo.
#4 A: act (actuar)
La
mejor coordinación entre colectivos, (trabajo social, planta, terapia, etc.)
que trabaja alineado en torno a unos mismos objetivos y que evalúa de forma
objetiva y priorizada ha permitido identificar las acciones que cada paciente
requiere.
Los resultados
- Aumento
del 18% de la ocupación de sesiones de fisioterapia.
- Mejora
del 22% en la ganancia funcional.
- Reducción
del 7% en estancia media.
Estas
mejoras [2] permiten obtener una visión transversal de la gestión del paciente
generando un entorno rehabilitador, de forma que no sólo se dé un buen servicio
al paciente en su tratamiento, sino en toda su estancia en el centro, desde el
ingreso hasta el alta.
Conclusiones
No
hay fórmula mágica, ni receta simple. Lo que existe es método, perseverancia y
acompañamiento.
El
éxito del proyecto ha sido al orientar la organización hacia un propósito común
(reducir la estancia de recuperación de los pacientes), a partir de equipos
multidisciplinares que decide en base a datos objetivos (índice de Barthel y
estancia), involucrando a los profesionales en la definición de los planes
funcionales, aplicando técnicas de recuperación innovadoras (gamificación) y aprovechando
los recursos internos (saturación de la sala de recuperación y personal
auxiliar en planta).
Más
allá de lo que se ha realizado, desde nuestro punto de vista lo importante ha
sido cómo conseguirlo. Seguramente estas acciones son ya conocidas por el
sector, pero lo que es realmente importante es que formen parte de las rutinas
diarias de la organización, éste es el reto.
Referencias
[1]
PDCA Operations. 2022. PDCA Operations – Expertos en Gestión de Operaciones.
[2]
Caballero M, Sánchez M, Escolante O, Pascual MA, Torroba MA, García M.
Aplicación de ciclos PDCA para augmentar la ganancia funcional y reduir la
estancia media en procesos de rehabilitación.
[3]
Ribera J, Antoja G, Rosenmöller M, Borrás P. El hospital del futuro: un nuevo
rol para los hospitales líderes en Europa. Barcelona; 2016.
[4]
Yihong Chen, Jili Zheng, Dingyun Wu, Yuxia Zhang, Ying Lin. Application of the
PDCA cycle for standardized nursing management in a COVID-19 intensive care
unit. Shangai; 2020.
[5]
Huanmin Qiu and Weiwei Du. Evaluation of the Effect of PDCA in Hospital Health
Management; Wuhan 2021.
[6]
D. Epstein P. An Organizational Performance Management System for Public Health
Based on the PDCA Approach; 2013.
[7]
Chapman R, Beitsch L, Performance Management Systems: A Public Health Model
Practice. Journal of Public Health Management and Practice; 2017.
Alex Farré Capdevila
Fuente:
La
Gestión Importa
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