Puede que su organización tenga procesos, responsables, tecnología, datos e iniciativas de transformación. Y, aun así, le falte una capacidad esencial: conseguir que todo ello funcione como un sistema capaz de convertir la estrategia en ejecución.
Imagine una organización que ha definido su estrategia, dispone de un mapa de procesos, ha nombrado Process Owners, utiliza metodologías de mejora, automatiza actividades, explota datos mediante Process Mining y empieza a incorporar Inteligencia Artificial. Sobre el papel, probablemente diríamos que se trata de una organización bastante avanzada en Gestión POR Procesos.
Sin embargo, la realidad puede ser muy diferente cuando llega el momento de tomar decisiones. Un proceso end-to-end necesita una inversión, pero el presupuesto pertenece a varias áreas funcionales. Una modificación que beneficia al resultado global perjudica los indicadores de una de ellas. El Process Owner propone un cambio, pero carece de autoridad suficiente para impulsarlo. Tecnología tiene sus prioridades, Operaciones las suyas y cada unidad de negocio protege, legítimamente, sus propios objetivos.
Lo interesante es que nadie tiene por qué estar haciendo mal su trabajo. Cada área puede estar cumpliendo sus objetivos, cada responsable puede estar gestionando correctamente su parcela y cada iniciativa puede estar obteniendo resultados. Y, sin embargo, el conjunto puede seguir sin funcionar como debería.
Las partes pueden funcionar razonablemente bien y el sistema, no.
Tener procesos no significa tener capacidad para Gestionar POR Procesos
Durante años hemos tendido a abordar BPM a través de sus componentes más visibles. Modelamos procesos, definimos indicadores, creamos Oficinas de Procesos, nombramos Process Owners, implantamos herramientas, automatizamos actividades y, más recientemente, incorporamos Process Mining e Inteligencia Artificial. Todas estas iniciativas pueden aportar valor, pero su existencia no demuestra por sí misma que hayamos construido una verdadera capacidad organizativa para Gestionar POR Procesos.
Esta distinción es importante porque una organización no adquiere una capacidad simplemente acumulando prácticas, roles o tecnologías. La adquiere cuando consigue que esos elementos funcionen de manera coherente y sostenida para lograr un determinado resultado. En el caso de la Gestión POR Procesos, ese resultado debería ser convertir la estrategia en ejecución mediante procesos end-to-end y adaptar continuamente esa capacidad cuando cambian la estrategia, el entorno, el conocimiento o las tecnologías disponibles.
Si entendemos BPM fundamentalmente como un conjunto de iniciativas, tenderemos a preguntar cuántos procesos hemos modelado, qué proyectos de automatización tenemos en marcha, qué herramientas utilizamos o si disponemos de una Oficina de Procesos. Si, en cambio, entendemos la Gestión POR Procesos como una capacidad organizativa, las preguntas cambian considerablemente.
La cuestión pasa a ser si podemos trasladar una prioridad estratégica hasta los procesos que deben ejecutarla; si alguien responde realmente por los resultados end-to-end; si existen derechos de decisión cuando los intereses funcionales y los del proceso entran en conflicto; si disponemos de datos fiables para comprender el desempeño; y si contamos con las metodologías, tecnologías, competencias y comportamientos necesarios para transformar los procesos cuando la organización lo necesita.
Estas preguntas son bastante más incómodas que preguntar cuántos procesos tenemos documentados. Pero probablemente también sean bastante más útiles.
No falta necesariamente otra Oficina de Procesos
En mi anterior artículo planteaba deliberadamente una pregunta: ¿Quién Gestiona la Gestión POR Procesos? Las conversaciones que se han generado alrededor de ella han reforzado algo que considero fundamental: probablemente estamos buscando una respuesta demasiado sencilla para un problema que es sistémico.
Podríamos responder que la responsabilidad corresponde a la Alta Dirección, a los Process Owners, a una Oficina de Procesos o a un BPM Center of Excellence. Todos ellos pueden desempeñar papeles esenciales, pero ninguno puede construir esta capacidad aisladamente. La Alta Dirección debe proporcionar propósito, prioridad, autoridad y mecanismos de gobernanza; los Process Owners necesitan asumir responsabilidad efectiva sobre el desempeño y evolución de sus procesos end-to-end; y una Oficina de Procesos o función equivalente puede aportar métodos, estándares, coherencia y desarrollo de capacidades. Al mismo tiempo, Tecnología, Datos, Personas, Riesgos, Calidad y las diferentes áreas de negocio tienen que contribuir desde sus respectivos ámbitos.
Por eso considero que la respuesta no está en encontrar un único propietario de la Gestión POR Procesos, sino en construir un sistema de responsabilidades capaz de hacerla funcionar. Y aquí aparece una condición especialmente importante: responsabilidad distribuida no puede significar responsabilidad diluida. Decir que los procesos son responsabilidad de todos puede convertirse fácilmente en una elegante forma de conseguir que no sean responsabilidad efectiva de nadie.
Una organización orientada a procesos necesita, por tanto, algo más que un catálogo de roles. Necesita establecer derechos de decisión, mecanismos de escalado, criterios de priorización y formas explícitas de resolver los inevitables conflictos entre los resultados end-to-end y los objetivos funcionales.
El verdadero test aparece cuando hay conflicto
Una forma particularmente reveladora de comprobar si esa capacidad existe es observar qué sucede cuando los intereses dejan de estar perfectamente alineados. ¿Qué ocurre cuando optimizar un proceso end-to-end exige que una función renuncie a una prioridad propia? ¿Qué sucede cuando el Process Owner necesita recursos que pertenecen presupuestariamente a varias áreas? ¿O cuando una decisión beneficiosa para el cliente empeora temporalmente un indicador funcional?
Mientras todas las prioridades coinciden, prácticamente cualquier modelo de gobierno puede parecer eficaz. El verdadero test aparece cuando dos objetivos legítimos entran en conflicto y la organización necesita decidir cuál debe prevalecer. Es entonces cuando descubrimos dónde reside realmente la autoridad, cuáles son los derechos efectivos de decisión y si existe algún mecanismo capaz de proteger el resultado end-to-end frente a la optimización de las partes.
Esto explica una situación que encontramos con demasiada frecuencia: el proceso end-to-end puede existir perfectamente en nuestros mapas y bastante menos en nuestros mecanismos de decisión. Dibujar transversalmente un proceso no convierte automáticamente en transversal a la organización que debe ejecutarlo.
El problema no es mejorar más procesos, sino desarrollar las capacidades adecuadas
Esta perspectiva también cambia la forma en que entendemos la mejora. Si detectamos que una organización tiene dificultades para Gestionar POR Procesos, la respuesta no debería consistir automáticamente en lanzar iniciativas independientes sobre gobernanza, tecnología, datos, personas o metodologías. Corremos el riesgo de volver a fragmentar precisamente aquello que pretendíamos integrar.
Las organizaciones necesitan desarrollar capacidades que atraviesan varias de estas dimensiones simultáneamente. Pensemos, por ejemplo, en la capacidad para gestionar el desempeño end-to-end. No depende únicamente de tener indicadores. Necesita objetivos vinculados con la estrategia, responsabilidades claras, datos fiables, métodos para analizar el desempeño, tecnología que proporcione visibilidad y personas capaces de interpretar esa información y actuar sobre ella. Además, requiere una cultura que permita tomar decisiones pensando en el resultado global y no exclusivamente en el rendimiento de cada función.
Por eso la pregunta relevante no debería ser únicamente “¿qué dimensión necesitamos mejorar?”, sino “¿qué necesita ser capaz de hacer nuestra organización y qué le impide hacerlo actualmente?”
El cambio parece pequeño, pero modifica profundamente la lógica de transformación. Ya no intentamos mejorar piezas de BPM de manera independiente; intentamos desarrollar capacidades organizativas que permitan obtener resultados.
La IA agéntica hará todavía más visible esta carencia
La incorporación de Inteligencia Artificial y, especialmente, de agentes capaces de ejecutar tareas, tomar determinadas decisiones y coordinar actividades puede llevarnos a repetir un patrón conocido: crear otra iniciativa, otro Center of Excellence, otro responsable o una nueva plataforma y añadirlos a una organización que continúa funcionando fundamentalmente mediante estructuras y decisiones fragmentadas.
Pero incorporar agentes a procesos fragmentados no elimina necesariamente esa fragmentación. Incluso puede acelerarla. A medida que deleguemos más trabajo y determinadas decisiones en sistemas autónomos, tendremos que determinar qué puede delegarse, qué grado de autonomía concedemos, qué datos pueden utilizar los agentes, cuándo debe intervenir una persona, qué controles necesitamos y cómo mantenemos la trazabilidad de las decisiones.
Y aparecerá una pregunta especialmente incómoda: ¿quién responde por el resultado end-to-end cuando en la ejecución del proceso participan personas, sistemas y agentes autónomos?
No es una cuestión que pueda resolver Tecnología por sí sola. Tampoco corresponde exclusivamente a Procesos, Datos, Riesgos, Personas o cualquier otra función. Es una cuestión organizativa que exige combinar todas esas perspectivas. Por eso considero que la IA no hace menos necesaria la Gestión POR Procesos; al contrario, hace mucho más evidente la necesidad de gestionarla y gobernarla correctamente.
¿Cómo sabemos si realmente tenemos esa capacidad?
Si aceptamos que Gestionar POR Procesos constituye una capacidad organizativa, aparece inevitablemente una nueva pregunta: ¿cómo sabemos hasta qué punto nuestra organización dispone realmente de ella?
No debería bastar con comprobar que existe una Oficina de Procesos, que hemos nombrado Process Owners o que disponemos de una arquitectura de procesos. Tampoco sería suficiente evaluar de forma aislada estrategia, gobernanza, procesos, metodologías, tecnología, datos, personas o cultura como si fueran mundos independientes. Lo realmente relevante es comprender si esas dimensiones están contribuyendo conjuntamente a que la organización pueda hacer aquello que necesita hacer.
Podemos disponer de excelente tecnología y trabajar con datos deficientes; tener Process Owners formalmente definidos pero sin derechos efectivos de decisión; utilizar metodologías sofisticadas dentro de una cultura profundamente funcional; o disponer de una estrategia perfectamente formulada que nunca termina descendiendo hasta la ejecución end-to-end.
Por eso la madurez no debería entenderse simplemente como disponer de más elementos asociados a BPM. Una organización madura debería ser capaz de conseguir que esos elementos funcionen de manera integrada, consistente y evolutiva, desarrollando las capacidades necesarias para responder a sus objetivos y contexto.
Del “tenemos BPM” al “somos capaces de…”
Quizá, por tanto, necesitemos cambiar algunas de las preguntas que utilizamos para evaluar nuestra Gestión POR Procesos. En lugar de preguntar únicamente si tenemos Process Owners, deberíamos comprobar si somos capaces de establecer responsabilidad efectiva sobre los resultados end-to-end. En lugar de preguntar si utilizamos Process Mining, deberíamos saber si somos capaces de convertir la evidencia sobre el desempeño en mejores decisiones. Y en lugar de preguntar si tenemos una Oficina de Procesos, deberíamos comprobar si la organización es capaz de desarrollar y mantener una forma coherente de Gestionar POR Procesos.
Este cambio de perspectiva conduce a una pregunta que considero mucho más exigente que preguntar simplemente si una empresa “hace BPM”:
¿Qué es capaz de hacer hoy nuestra organización gracias a su Gestión POR Procesos que no sería capaz de hacer sin ella?
La respuesta nos dice mucho más sobre nuestra madurez que el número de procesos modelados, herramientas implantadas o iniciativas de transformación en marcha.
Porque el objetivo no debería ser conseguir que una organización tenga más BPM, sino que disponga de mayor capacidad para convertir su estrategia en ejecución, adaptarse y generar resultados mediante sus procesos end-to-end.
Y esa capacidad no se compra, no aparece por nombrar un nuevo responsable y tampoco se consigue implantando una pieza más.
Se construye. Se desarrolla. Y tiene que evolucionar.
Para continuar la conversación
Si mañana tuviera que demostrar ante su Comité de Dirección que su organización posee realmente capacidad para Gestionar POR Procesos, ¿qué evidencias presentaría?
Referencias
Hammer, M. (2007). The Process Audit. Harvard Business Review, 85(4), 111–123.
Rosemann, M., & de Bruin, T. (2005). Towards a Business Process Management Maturity Model. ECIS 2005 Proceedings.
vom Brocke, J., & Rosemann, M. (Eds.). (2015). Handbook on Business Process Management. Springer.
Pedro Robledo BPM
Fuente: Diario de un COO
