La capacidad de gestión que probablemente falta en su organización

Puede que su organización tenga procesos, responsables, tecnología, datos e iniciativas de transformación. Y, aun así, le falte una capacidad esencial: conseguir que todo ello funcione como un sistema capaz de convertir la estrategia en ejecución.

Imagine una organización que ha definido su estrategia, dispone de un mapa de procesos, ha nombrado Process Owners, utiliza metodologías de mejora, automatiza actividades, explota datos mediante Process Mining y empieza a incorporar Inteligencia Artificial. Sobre el papel, probablemente diríamos que se trata de una organización bastante avanzada en Gestión POR Procesos.

Sin embargo, la realidad puede ser muy diferente cuando llega el momento de tomar decisiones. Un proceso end-to-end necesita una inversión, pero el presupuesto pertenece a varias áreas funcionales. Una modificación que beneficia al resultado global perjudica los indicadores de una de ellas. El Process Owner propone un cambio, pero carece de autoridad suficiente para impulsarlo. Tecnología tiene sus prioridades, Operaciones las suyas y cada unidad de negocio protege, legítimamente, sus propios objetivos.

Lo interesante es que nadie tiene por qué estar haciendo mal su trabajo. Cada área puede estar cumpliendo sus objetivos, cada responsable puede estar gestionando correctamente su parcela y cada iniciativa puede estar obteniendo resultados. Y, sin embargo, el conjunto puede seguir sin funcionar como debería.

Las partes pueden funcionar razonablemente bien y el sistema, no.

Tener procesos no significa tener capacidad para Gestionar POR Procesos

Durante años hemos tendido a abordar BPM a través de sus componentes más visibles. Modelamos procesos, definimos indicadores, creamos Oficinas de Procesos, nombramos Process Owners, implantamos herramientas, automatizamos actividades y, más recientemente, incorporamos Process Mining e Inteligencia Artificial. Todas estas iniciativas pueden aportar valor, pero su existencia no demuestra por sí misma que hayamos construido una verdadera capacidad organizativa para Gestionar POR Procesos.

Esta distinción es importante porque una organización no adquiere una capacidad simplemente acumulando prácticas, roles o tecnologías. La adquiere cuando consigue que esos elementos funcionen de manera coherente y sostenida para lograr un determinado resultado. En el caso de la Gestión POR Procesos, ese resultado debería ser convertir la estrategia en ejecución mediante procesos end-to-end y adaptar continuamente esa capacidad cuando cambian la estrategia, el entorno, el conocimiento o las tecnologías disponibles.

Si entendemos BPM fundamentalmente como un conjunto de iniciativas, tenderemos a preguntar cuántos procesos hemos modelado, qué proyectos de automatización tenemos en marcha, qué herramientas utilizamos o si disponemos de una Oficina de Procesos. Si, en cambio, entendemos la Gestión POR Procesos como una capacidad organizativa, las preguntas cambian considerablemente.

La cuestión pasa a ser si podemos trasladar una prioridad estratégica hasta los procesos que deben ejecutarla; si alguien responde realmente por los resultados end-to-end; si existen derechos de decisión cuando los intereses funcionales y los del proceso entran en conflicto; si disponemos de datos fiables para comprender el desempeño; y si contamos con las metodologías, tecnologías, competencias y comportamientos necesarios para transformar los procesos cuando la organización lo necesita.

Estas preguntas son bastante más incómodas que preguntar cuántos procesos tenemos documentados. Pero probablemente también sean bastante más útiles.

No falta necesariamente otra Oficina de Procesos

En mi anterior artículo planteaba deliberadamente una pregunta: ¿Quién Gestiona la Gestión POR Procesos? Las conversaciones que se han generado alrededor de ella han reforzado algo que considero fundamental: probablemente estamos buscando una respuesta demasiado sencilla para un problema que es sistémico.

Podríamos responder que la responsabilidad corresponde a la Alta Dirección, a los Process Owners, a una Oficina de Procesos o a un BPM Center of Excellence. Todos ellos pueden desempeñar papeles esenciales, pero ninguno puede construir esta capacidad aisladamente. La Alta Dirección debe proporcionar propósito, prioridad, autoridad y mecanismos de gobernanza; los Process Owners necesitan asumir responsabilidad efectiva sobre el desempeño y evolución de sus procesos end-to-end; y una Oficina de Procesos o función equivalente puede aportar métodos, estándares, coherencia y desarrollo de capacidades. Al mismo tiempo, Tecnología, Datos, Personas, Riesgos, Calidad y las diferentes áreas de negocio tienen que contribuir desde sus respectivos ámbitos.

Por eso considero que la respuesta no está en encontrar un único propietario de la Gestión POR Procesos, sino en construir un sistema de responsabilidades capaz de hacerla funcionar. Y aquí aparece una condición especialmente importante: responsabilidad distribuida no puede significar responsabilidad diluida. Decir que los procesos son responsabilidad de todos puede convertirse fácilmente en una elegante forma de conseguir que no sean responsabilidad efectiva de nadie.

Una organización orientada a procesos necesita, por tanto, algo más que un catálogo de roles. Necesita establecer derechos de decisión, mecanismos de escalado, criterios de priorización y formas explícitas de resolver los inevitables conflictos entre los resultados end-to-end y los objetivos funcionales.

El verdadero test aparece cuando hay conflicto

Una forma particularmente reveladora de comprobar si esa capacidad existe es observar qué sucede cuando los intereses dejan de estar perfectamente alineados. ¿Qué ocurre cuando optimizar un proceso end-to-end exige que una función renuncie a una prioridad propia? ¿Qué sucede cuando el Process Owner necesita recursos que pertenecen presupuestariamente a varias áreas? ¿O cuando una decisión beneficiosa para el cliente empeora temporalmente un indicador funcional?

Mientras todas las prioridades coinciden, prácticamente cualquier modelo de gobierno puede parecer eficaz. El verdadero test aparece cuando dos objetivos legítimos entran en conflicto y la organización necesita decidir cuál debe prevalecer. Es entonces cuando descubrimos dónde reside realmente la autoridad, cuáles son los derechos efectivos de decisión y si existe algún mecanismo capaz de proteger el resultado end-to-end frente a la optimización de las partes.

Esto explica una situación que encontramos con demasiada frecuencia: el proceso end-to-end puede existir perfectamente en nuestros mapas y bastante menos en nuestros mecanismos de decisión. Dibujar transversalmente un proceso no convierte automáticamente en transversal a la organización que debe ejecutarlo.

El problema no es mejorar más procesos, sino desarrollar las capacidades adecuadas

Esta perspectiva también cambia la forma en que entendemos la mejora. Si detectamos que una organización tiene dificultades para Gestionar POR Procesos, la respuesta no debería consistir automáticamente en lanzar iniciativas independientes sobre gobernanza, tecnología, datos, personas o metodologías. Corremos el riesgo de volver a fragmentar precisamente aquello que pretendíamos integrar.

Las organizaciones necesitan desarrollar capacidades que atraviesan varias de estas dimensiones simultáneamente. Pensemos, por ejemplo, en la capacidad para gestionar el desempeño end-to-end. No depende únicamente de tener indicadores. Necesita objetivos vinculados con la estrategia, responsabilidades claras, datos fiables, métodos para analizar el desempeño, tecnología que proporcione visibilidad y personas capaces de interpretar esa información y actuar sobre ella. Además, requiere una cultura que permita tomar decisiones pensando en el resultado global y no exclusivamente en el rendimiento de cada función.

Por eso la pregunta relevante no debería ser únicamente “¿qué dimensión necesitamos mejorar?”, sino “¿qué necesita ser capaz de hacer nuestra organización y qué le impide hacerlo actualmente?”

El cambio parece pequeño, pero modifica profundamente la lógica de transformación. Ya no intentamos mejorar piezas de BPM de manera independiente; intentamos desarrollar capacidades organizativas que permitan obtener resultados.

La IA agéntica hará todavía más visible esta carencia

La incorporación de Inteligencia Artificial y, especialmente, de agentes capaces de ejecutar tareas, tomar determinadas decisiones y coordinar actividades puede llevarnos a repetir un patrón conocido: crear otra iniciativa, otro Center of Excellence, otro responsable o una nueva plataforma y añadirlos a una organización que continúa funcionando fundamentalmente mediante estructuras y decisiones fragmentadas.

Pero incorporar agentes a procesos fragmentados no elimina necesariamente esa fragmentación. Incluso puede acelerarla. A medida que deleguemos más trabajo y determinadas decisiones en sistemas autónomos, tendremos que determinar qué puede delegarse, qué grado de autonomía concedemos, qué datos pueden utilizar los agentes, cuándo debe intervenir una persona, qué controles necesitamos y cómo mantenemos la trazabilidad de las decisiones.

Y aparecerá una pregunta especialmente incómoda: ¿quién responde por el resultado end-to-end cuando en la ejecución del proceso participan personas, sistemas y agentes autónomos?

No es una cuestión que pueda resolver Tecnología por sí sola. Tampoco corresponde exclusivamente a Procesos, Datos, Riesgos, Personas o cualquier otra función. Es una cuestión organizativa que exige combinar todas esas perspectivas. Por eso considero que la IA no hace menos necesaria la Gestión POR Procesos; al contrario, hace mucho más evidente la necesidad de gestionarla y gobernarla correctamente.

¿Cómo sabemos si realmente tenemos esa capacidad?

Si aceptamos que Gestionar POR Procesos constituye una capacidad organizativa, aparece inevitablemente una nueva pregunta: ¿cómo sabemos hasta qué punto nuestra organización dispone realmente de ella?

No debería bastar con comprobar que existe una Oficina de Procesos, que hemos nombrado Process Owners o que disponemos de una arquitectura de procesos. Tampoco sería suficiente evaluar de forma aislada estrategia, gobernanza, procesos, metodologías, tecnología, datos, personas o cultura como si fueran mundos independientes. Lo realmente relevante es comprender si esas dimensiones están contribuyendo conjuntamente a que la organización pueda hacer aquello que necesita hacer.

Podemos disponer de excelente tecnología y trabajar con datos deficientes; tener Process Owners formalmente definidos pero sin derechos efectivos de decisión; utilizar metodologías sofisticadas dentro de una cultura profundamente funcional; o disponer de una estrategia perfectamente formulada que nunca termina descendiendo hasta la ejecución end-to-end.

Por eso la madurez no debería entenderse simplemente como disponer de más elementos asociados a BPM. Una organización madura debería ser capaz de conseguir que esos elementos funcionen de manera integrada, consistente y evolutiva, desarrollando las capacidades necesarias para responder a sus objetivos y contexto.

Del “tenemos BPM” al “somos capaces de…”

Quizá, por tanto, necesitemos cambiar algunas de las preguntas que utilizamos para evaluar nuestra Gestión POR Procesos. En lugar de preguntar únicamente si tenemos Process Owners, deberíamos comprobar si somos capaces de establecer responsabilidad efectiva sobre los resultados end-to-end. En lugar de preguntar si utilizamos Process Mining, deberíamos saber si somos capaces de convertir la evidencia sobre el desempeño en mejores decisiones. Y en lugar de preguntar si tenemos una Oficina de Procesos, deberíamos comprobar si la organización es capaz de desarrollar y mantener una forma coherente de Gestionar POR Procesos.

Este cambio de perspectiva conduce a una pregunta que considero mucho más exigente que preguntar simplemente si una empresa “hace BPM”:

¿Qué es capaz de hacer hoy nuestra organización gracias a su Gestión POR Procesos que no sería capaz de hacer sin ella?

La respuesta nos dice mucho más sobre nuestra madurez que el número de procesos modelados, herramientas implantadas o iniciativas de transformación en marcha.

Porque el objetivo no debería ser conseguir que una organización tenga más BPM, sino que disponga de mayor capacidad para convertir su estrategia en ejecución, adaptarse y generar resultados mediante sus procesos end-to-end.

Y esa capacidad no se compra, no aparece por nombrar un nuevo responsable y tampoco se consigue implantando una pieza más.

Se construye. Se desarrolla. Y tiene que evolucionar.

Para continuar la conversación

Si mañana tuviera que demostrar ante su Comité de Dirección que su organización posee realmente capacidad para Gestionar POR Procesos, ¿qué evidencias presentaría?

Referencias

Hammer, M. (2007). The Process Audit. Harvard Business Review, 85(4), 111–123.

Rosemann, M., & de Bruin, T. (2005). Towards a Business Process Management Maturity Model. ECIS 2005 Proceedings.

vom Brocke, J., & Rosemann, M. (Eds.). (2015). Handbook on Business Process Management. Springer.

Pedro Robledo BPM

Fuente: Diario de un COO

 

La Argentina puede constituirse en un hub global de innovación en salud

Alejandro Díaz, CEO de AmCham Argentina, sumó su visión sobre salud y desarrollo durante el Health Forum, organizado por la Cámara de Comercio de Estados Unidos.

AmCham Argentina, la Cámara de Comercio de Estados Unidos en el país, organizó una nueva edición de su Health Forum bajo la premisa “Salud y desarrollo: una mirada federal”. Líderes corporativos, funcionarios y representantes de la comunidad científica intercambiaron perspectivas sobre los desafíos que comparten las provincias en materia de salud, y las capacidades necesarias para fortalecer las respuestas en todo el territorio.

La salud constituye una actividad con un aporte significativo al crecimiento del país, por su capacidad para atraer inversiones, generar empleo calificado e impulsar el avance científico y tecnológico. Fortalecer este entramado representa también una oportunidad para dinamizar las economías provinciales y ampliar las posibilidades de desarrollo en Argentina.

El encuentro contó con más de 600 asistentes, y se organizó en torno a tres bloques temáticos: el valor de la salud para el desarrollo, los desafíos compartidos de una salud federal, y el camino de la innovación al acceso. Durante esos bloques, los paneles profundizaron sobre la protección del conocimiento, el rol de la investigación clínica como motor de desarrollo, las oportunidades para generar valor, las prioridades provinciales, las brechas de acceso, el impacto del cuidado cotidiano, las redes de atención en el territorio y los desafíos para acompañar la llegada de la innovación al paciente.

En su discurso de apertura, Alejandro Díaz, CEO de AmCham Argentina, sumó su visión al debate y destacó que: “La Argentina puede constituirse en un hub global de innovación en salud. Tenemos el talento, las instituciones y la trayectoria, solo resta consolidar un entorno regulatorio y de propiedad intelectual previsible y alineado con estándares internacionales para traducir su potencial en desarrollo». Luego, cerró: “Construir un sistema sanitario más accesible, innovador y con una mirada federal requiere diálogo, coordinación y consensos. Este espacio nos permite seguir trabajando en esa dirección, con el objetivo avanzar en soluciones que amplíen el acceso, mejoren la calidad de atención y generen mayor bienestar para las personas”.

Desde AmCham indicaron que «una salud federal implica poner en valor las capacidades de cada provincia y generar las condiciones para que puedan traducirse en mejores respuestas para las personas. Creemos que consolidar su potencial debe ser parte de una agenda que contribuya a un desarrollo sostenible y con mayores oportunidades en todo el país».

Por último, y al igual que en los otros foros de la Cámara, el encuentro contó con una alianza estratégica con ASDRA (Asociación Síndrome de Down de la República Argentina) para promover la inclusión laboral de personas con síndrome de Down a través de una experiencia de trabajo eventual.

Fuente: Consenso Salud

Las voces que están transformando la salud.

 

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Proveedores hospitalarios: qué deben evaluar hoy los hospitales antes de comprar tecnología médica

 

Las compras hospitalarias ya no pueden reducirse a comparar precios, especificaciones técnicas y fechas de entrega. Cuando un hospital adquiere tecnología médica, también incorpora requerimientos de instalación, capacitación, mantenimiento, integración de datos, actualización y eventual retiro del equipo.

Por eso, la selección de proveedores hospitalarios debe considerar el desempeño de la tecnología durante toda su vida útil y su impacto en la operación clínica. Un dispositivo disponible en el catálogo, pero difícil de integrar, mantener o actualizar, puede generar costos y riesgos que no aparecen en la cotización inicial.

Este cambio de enfoque no significa que el precio haya perdido importancia. Significa que debe analizarse dentro de una evaluación más amplia: el valor operativo, el costo total de propiedad, la continuidad del servicio y la capacidad del proveedor para acompañar al hospital después de la instalación.

La Organización Mundial de la Salud incorpora la evaluación de tecnologías sanitarias y la gestión de tecnologías sanitarias dentro de un marco integral para las políticas de dispositivos médicos. En ese contexto, comprar tecnología médica es una decisión de gestión de activos, no solo una transacción comercial.

Del precio del equipo al valor de la solución

El precio de adquisición es el dato más visible de una compra, pero rara vez representa el costo completo de operar un equipo. A lo largo de su ciclo de vida pueden aparecer gastos asociados con la instalación, la adecuación de infraestructura, la calibración, la capacitación, los consumibles, las licencias, el mantenimiento, los repuestos, las actualizaciones de software y la integración con otros sistemas.

También debe considerarse el impacto de la indisponibilidad. En un hospital, una falla no siempre se traduce únicamente en una factura de reparación. Puede obligar a reprogramar procedimientos, derivar pacientes, retrasar diagnósticos o utilizar una alternativa menos adecuada.

Este conjunto de componentes forma parte del costo total de propiedad —total cost of ownership, TCO—. Su análisis permite comparar alternativas que pueden tener precios iniciales similares, pero costos operativos muy diferentes.

Una evaluación centrada en el valor también debe preguntar qué problema busca resolver el hospital. No basta con adquirir un dispositivo con más funciones si esas capacidades no responden a una necesidad clínica, no pueden utilizarse con la infraestructura disponible o requieren recursos que la institución no tiene.

La decisión debería vincular la tecnología con indicadores operativos y clínicos relevantes, como disponibilidad, productividad, facilidad de uso, seguridad, calidad de los datos y capacidad de integración. Estos indicadores deben definirse antes de la compra y, cuando sea posible, incorporarse a las condiciones contractuales.

Cómo calcular el costo total de propiedad

Antes de comparar propuestas, el hospital debería solicitar una proyección de costos para todo el periodo previsto de utilización. La cotización tendría que diferenciar la inversión inicial de los costos recurrentes, los servicios incluidos y excluidos, las condiciones de garantía, el precio de los repuestos, las actualizaciones y los costos asociados con la migración o el reemplazo.

También conviene modelar distintos escenarios. Una alternativa con menor precio inicial puede resultar menos conveniente si exige consumibles exclusivos, tiene plazos prolongados para la reparación o no permite integrarse con los sistemas existentes.

Interoperabilidad hospitalaria: una condición de integración

La interoperabilidad hospitalaria dejó de ser un asunto exclusivo del área de tecnología. Los equipos de diagnóstico, monitorización, laboratorio, farmacia y gestión clínica producen datos que deben circular de forma segura y utilizable entre diferentes plataformas.

La Office of the National Coordinator for Health Information Technology señala que la interoperabilidad permite intercambiar y utilizar información electrónica de salud para apoyar una atención segura, efectiva y centrada en el paciente. Para un hospital, esto implica evaluar no solo si un equipo genera datos, sino si puede enviarlos, recibirlos y presentarlos correctamente dentro del ecosistema tecnológico institucional.

En una compra de tecnología médica, el hospital debe verificar con qué sistemas clínicos y administrativos puede integrarse el dispositivo, qué estándares utiliza, qué interfaces requiere y quién asumirá el costo de la conexión y de las pruebas. También debe definir qué ocurrirá con los datos si la institución cambia de proveedor.

FHIR, un estándar desarrollado por HL7, está orientado al intercambio electrónico de información de salud mediante recursos y APIs. Sin embargo, mencionar un estándar en una propuesta no garantiza por sí mismo una integración funcional. El hospital debe verificar qué datos se intercambian, con qué estructura, en qué condiciones y con qué nivel de validación.

Qué debe verificarse antes de implementar

La prueba de interoperabilidad debería realizarse antes de la puesta en producción. También deben definirse responsables, cronogramas, criterios de aceptación y procedimientos para resolver errores de comunicación entre sistemas.

Un equipo puede estar conectado a la red y, aun así, no ser interoperable en términos operativos. La información puede llegar incompleta, duplicada, con unidades diferentes o sin asociarse correctamente al paciente. Si el personal debe transcribir resultados, descargar archivos o introducir nuevamente información en otro sistema, parte del beneficio esperado de la digitalización se pierde y aumentan los riesgos de error.

Por esa razón, la evaluación debe considerar la conexión, el intercambio y el uso de la información. El objetivo no es únicamente que las plataformas se comuniquen, sino que los datos lleguen a los usuarios adecuados, en el momento necesario y en un formato que puedan interpretar.

Soporte técnico y continuidad operativa

La disponibilidad de un equipo médico no depende únicamente de que haya sido entregado e instalado. También depende de la capacidad del hospital y del proveedor para mantenerlo funcionando de manera segura y oportuna.

La evaluación del soporte técnico debe comenzar antes de la firma del contrato. El hospital necesita conocer los canales de atención, la cobertura geográfica, los tiempos de respuesta y reparación, la disponibilidad de repuestos y la capacidad del proveedor para atender incidentes de manera remota o presencial.

En el caso de equipos críticos, estas condiciones deben traducirse en acuerdos de nivel de servicio. El contrato debería establecer qué se considera una falla, cuándo comienza el tiempo de respuesta, qué exclusiones aplican, cómo se escala el incidente y qué consecuencias existen si no se cumplen los objetivos acordados.

El mantenimiento de equipos médicos debe planificarse desde la etapa de adquisición y relacionarse con el riesgo clínico y operativo de cada activo. La OMS aborda el mantenimiento como un componente necesario para asegurar la funcionalidad de los dispositivos médicos.

Mantenimiento, repuestos y tiempos de respuesta

Antes de comprar, el hospital debería conocer la frecuencia del mantenimiento preventivo, los procedimientos de calibración, el tiempo estimado de reparación y la disponibilidad de repuestos críticos. También debe establecer quién documentará las intervenciones y cómo se reportarán las fallas recurrentes.

La continuidad operativa exige analizar qué servicios dependen del equipo, cuál es la tolerancia máxima de indisponibilidad y si existe capacidad de respaldo. Para determinados dispositivos, el proveedor puede necesitar comprometer un equipo sustituto, un inventario mínimo de repuestos o una alternativa temporal de operación.

La capacitación también forma parte del soporte. No debería limitarse a una demostración durante la instalación. El hospital necesita formación para los usuarios clínicos, el personal de ingeniería clínica, los responsables de tecnología de la información y los nuevos colaboradores que se incorporen posteriormente.

Ciclo de vida y obsolescencia tecnológica

La tecnología médica no termina su recorrido cuando entra en funcionamiento. Desde el inicio, el hospital debe considerar cuánto tiempo espera utilizarla, cómo evolucionará y en qué momento será necesario sustituirla.

La gestión del ciclo de vida de la tecnología comprende la evaluación de necesidades, la selección, la adquisición, la instalación, la validación, la capacitación, el uso clínico, el mantenimiento, la actualización, la reevaluación del desempeño y el retiro del activo.

La segunda edición de la política de dispositivos médicos de la OMS incluye apartados actualizados sobre evaluación de tecnologías sanitarias, gestión de tecnologías sanitarias, sostenibilidad, salud digital y marcos regulatorios. Para los hospitales, este enfoque refuerza la necesidad de planificar lo que ocurrirá después de la compra.

Qué debe evaluarse antes de comprar

La obsolescencia puede ser técnica, funcional, regulatoria o económica. Un equipo puede seguir encendiendo, pero dejar de ser compatible con los sistemas institucionales, no recibir actualizaciones de seguridad o tener repuestos difíciles de conseguir.

Por eso, el hospital debería solicitar información sobre la duración prevista del soporte del fabricante, el calendario de actualizaciones, la política de fin de soporte, la disponibilidad futura de repuestos, la compatibilidad con versiones posteriores y las condiciones para migrar datos y configuraciones.Las respuestas deben quedar documentadas. Las promesas generales de actualización continua no sustituyen un plan de soporte, una política de versiones ni compromisos contractuales.

Una arquitectura modular puede permitir que un equipo reciba mejoras sin ser sustituido por completo. Sin embargo, actualizar no siempre es más conveniente que reemplazar. La decisión depende del costo, la compatibilidad, el impacto en la operación, los riesgos de migración y el desempeño esperado.

De la transacción a la relación de largo plazo

La compra tradicional suele concentrar la atención en la negociación, la entrega y la aceptación del equipo. En modelos más complejos, la relación continúa durante años e involucra soporte, integración, mantenimiento, capacitación y evolución tecnológica.

Una implementación puede requerir coordinación entre compras, ingeniería clínica, tecnología de la información, usuarios clínicos, finanzas, asuntos jurídicos y gestión de riesgos. Por eso, los proveedores hospitalarios deben demostrar capacidad para trabajar con diferentes áreas de la institución y no únicamente con el departamento de adquisiciones.

Una relación de largo plazo no significa aceptar dependencia sin controles. Significa definir con precisión qué entregará cada parte, qué indicadores se revisarán, cómo se gestionarán los cambios, cómo se resolverán las escaladas, qué información debe reportarse y qué sucederá al finalizar el contrato. El hospital también debe evaluar la capacidad local de servicio. La presencia comercial no equivale necesariamente a capacidad técnica. Es importante verificar quién prestará el soporte, dónde están los técnicos, qué inventario de repuestos existe y qué experiencia tiene el equipo con instalaciones comparables.

La evaluación de proveedores debe continuar después de la instalación. Indicadores como disponibilidad, cumplimiento del mantenimiento preventivo, tiempo de respuesta, tiempo de reparación, incidencias de integración y cumplimiento de las actualizaciones pueden ayudar a medir el desempeño real.

Nuevos modelos de adquisición de tecnología médica

La compra directa no es la única forma de incorporar tecnología hospitalaria. Dependiendo del tipo de activo, la capacidad financiera, la previsibilidad del uso y la estrategia de gestión tecnológica, un hospital puede considerar compra tradicional, leasing, alquiler o Equipment as a Service.

Ningún modelo es universalmente superior. Cada alternativa distribuye de manera diferente la propiedad, el riesgo financiero, la responsabilidad por el mantenimiento y la posibilidad de actualizar el equipo. La comparación debe hacerse sobre el costo total y las obligaciones de cada parte, no únicamente sobre el valor de la cuota mensual.

Compra, leasing y alquiler

En la compra tradicional, el hospital adquiere el activo y normalmente asume una mayor responsabilidad sobre su utilización, mantenimiento y renovación. Este esquema puede ser adecuado cuando la institución dispone de capital, prevé un uso estable y cuenta con capacidad para gestionar sus activos tecnológicos.

El leasing puede distribuir los pagos en el tiempo y facilitar la renovación periódica, pero sus implicaciones dependen de la estructura contractual, la normativa aplicable, las condiciones financieras y el tratamiento contable. El alquiler puede ofrecer flexibilidad cuando la demanda es variable o cuando el hospital no desea asumir la propiedad directa.

En ambos casos deben revisarse las condiciones de devolución, sustitución, disponibilidad, daños, mantenimiento, renovación y terminación anticipada.

Equipment as a Service

En el modelo Equipment as a Service, el hospital paga por el acceso, uso o disponibilidad de una capacidad tecnológica, en lugar de adquirir necesariamente el equipo como un activo propio. El contrato puede combinar equipo, mantenimiento, soporte, actualizaciones y otros servicios.

Antes de adoptar este modelo, el hospital debe precisar qué incluye exactamente el servicio, cómo se mide el desempeño, quién asume los riesgos de falla y obsolescencia, qué ocurre ante una interrupción prolongada y cómo se gestionan los datos y las integraciones al finalizar el contrato.

El modelo puede ser conveniente en algunos contextos, pero no elimina la necesidad de evaluar el ciclo de vida, la interoperabilidad, la seguridad, la continuidad y el costo total. Cambia la estructura de la adquisición; no reemplaza la debida diligencia.

Cómo evaluar proveedores hospitalarios

La selección de proveedores debería combinar criterios técnicos, clínicos, operativos, financieros y contractuales. El objetivo es evitar decisiones basadas únicamente en el precio o en una demostración comercial.

En la práctica, el hospital debe comprobar si la tecnología responde a una necesidad prioritaria, si puede integrarse con los sistemas y dispositivos existentes, qué infraestructura requiere y qué capacidad de soporte estará disponible en la región donde opera.

También debe analizar el ciclo de vida completo: instalación, capacitación, mantenimiento, actualizaciones, disponibilidad de repuestos, fin de soporte, migración de datos y retiro del equipo. Estos aspectos deben reflejarse en la solicitud de propuestas y, posteriormente, en el contrato.

Criterios técnicos, operativos y contractuales

 

Dimensión	Qué debería verificar el hospital
Necesidad clínica	Si la tecnología responde a una necesidad prioritaria y claramente definida.
Interoperabilidad	Si puede integrarse con los sistemas y dispositivos existentes y qué interfaces requiere.
Implementación	Qué infraestructura, adecuaciones y recursos necesita.
Soporte técnico	Qué cobertura, tiempos de respuesta y capacidad local ofrece el proveedor.
Mantenimiento	Qué incluye el mantenimiento preventivo y correctivo y cómo se accede a repuestos.
Continuidad operativa	Qué disponibilidad se compromete y qué medidas existen para equipos críticos.
Ciclo de vida	Cuál es la vida útil prevista, cómo se actualiza el equipo y cuándo finaliza el soporte.
Costo total	Cuánto costará adquirir, instalar, operar, mantener, actualizar y retirar la tecnología.
Relación contractual	Qué indicadores, garantías, responsabilidades, mecanismos de salida y condiciones de terminación contempla el contrato.

 

Además de la propuesta económica, conviene solicitar una matriz de compatibilidad, un plan de implementación, un programa de capacitación, un inventario de repuestos críticos, las condiciones de garantía, los acuerdos de nivel de servicio, el calendario de actualizaciones y las referencias de instituciones comparables. Cuando la adquisición incluya software, conectividad o servicios digitales, también deben participar los responsables de arquitectura tecnológica, seguridad de la información y gestión de datos. La evaluación no debería quedar exclusivamente en manos del área de compras.

Una metodología práctica puede comenzar con la definición de la necesidad clínica y operativa, continuar con el inventario de sistemas e infraestructura existentes y avanzar hacia la ponderación de criterios, la verificación técnica, el análisis del costo total y la negociación de indicadores de servicio.

La evaluación debe repetirse después de la implementación. El desempeño observado del proveedor debería alimentar las futuras compras de tecnología hospitalaria.

La compra continúa después de la instalación

La adquisición de tecnología médica implica mucho más que elegir un equipo con determinadas especificaciones. También significa comprometer recursos, procesos clínicos, datos, infraestructura y capacidades de mantenimiento durante varios años.

Por eso, los hospitales deben evaluar a los proveedores hospitalarios por su capacidad para sostener la continuidad operativa, integrarse con el entorno tecnológico, mantener los equipos, acompañar su actualización y gestionar adecuadamente el final de su ciclo de vida.

El precio sigue siendo un criterio relevante, pero no puede funcionar como sustituto del análisis. Una decisión sólida compara el costo total de propiedad, la calidad del soporte técnico, la interoperabilidad, los riesgos de obsolescencia, el modelo contractual y la capacidad de evolución de la tecnología.

En un entorno hospitalario cada vez más conectado, comprar un dispositivo médico también es decidir cómo se prestará el servicio, cómo circularán los datos y quién responderá cuando la tecnología falle o necesite cambiar. La selección de proveedores debe partir de esa realidad.

La discusión sobre cómo adquirir y gestionar tecnología médica continúa en la revista digital de El Hospital, con contenidos especializados sobre compras hospitalarias, tecnología, ingeniería clínica y gestión de la salud en Latinoamérica.

 

Fuente: El Hospital