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En el proceso del cuidado de la salud se ha instalado a nivel global
el concepto de la calidad y en particular, una de sus dimensiones,
la de la seguridad.
Si bien no es el objetivo de este artículo profundizar acerca de la
seguridad del paciente, es fundamental tenerla presente, pues es la
variable de la calidad que puede ser mensurada en términos de vidas
o daños.
Cuando una organización de salud toma como suya la necesidad de la
mejora continua en pos de establecer un proceso de atención de
calidad, surge casi como un dogma el concepto de que "para que el
proceso sea realmente efectivo, se debe producir un cambio cultural
y esto es lo más complejo".
Las definiciones de cultura son tantas como espacios de pensamiento
de donde surgen. , Algunos ejemplos:
"Recursos acumulados, materiales y/o inmateriales que las personas
heredan, utilizan, transforman, aumentan y transmiten". Leach
(1970).
"Modelos de vida históricamente creados, explícitos e implícitos,
racionales y no racionales que existen en cualquier tiempo
determinado como guías potenciales del comportamiento de los
hombres". Kluckhohn (1943
"Suma de conocimientos y modelos de comportamiento que tienen en
común y que transmiten los miembros de una sociedad particular.
Linton (1940)
"Incluye todas las manifestaciones de los hábitos sociales en una
comunidad, las reacciones del individuo en la medida en que se ven
afectadas por las costumbres del grupo en que vive y los productos
de las actividades humanas en la medida en que se ven determinadas
por dichas costumbres". Boas (1930):
Siendo irreverente frente a estos y otros tantos pensadores, se
podría sintetizar diciendo, que la cultura, entre otras cosas, es lo
que hace actuar a un grupo humano de una determinada manera,
interactuando con los conocimientos, aptitudes o actitudes de cada
uno de sus individuos.
Para ejemplificar lo expuesto se puede describir una situación
habitual en un establecimiento de salud.
Hasta el menos informado sabe que una de las maneras más eficaces de
prevenir las infecciones asociadas al cuidado de la salud (IACS) es
el lavado de manos, sin embargo se deben realizar campañas,
establecer mecanismos de control, dedicar recursos, etc. y a pesar
de ello hay incumplimientos: "lo que sucede es que en este lugar
nadie se lava las manos y me siento ridículo haciéndolo".
En este punto, se podría finalizar este escrito con la frase de
Einstein que cierra cualquier presentación que hable de cambio: "Si
buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo" o
"inteligente es aquel que sabe a dónde ir, pero más inteligente el
que sabe a dónde no tiene que volver" (frase publicada en Velos de
Falta)
También se podría concluir con un concepto casi obvio: si el proceso
de atención de la salud como está planteado le está provocando daños
prevenibles al que debería ser el objeto del cuidado, hay que
cambiar la forma de hacer las cosas. Para completar el espacio,
simplemente se podría enumerar lo que hay que modificar, desarrollar
una guía de implementación y todo resuelto.
Pero… ese eterno "pero", que tira por tierra cualquier propuesta, el
problema no es tan simple, hasta tal punto que, en lo que resta de
esta presentación, tal vez solo se logre iniciar un proceso de
análisis, discusión o reflexión a través de algunos interrogantes.
¿En qué consiste el cambio?
Quizás la respuesta sería que hay que empezar a pensar en el
individuo y su entorno, alcanzando a todos, sanos o enfermos, sean
el sujeto del cuidado o no.
Si el modelo se centra en el individuo, todo lo que incluye debería
ser pensado para protegerlo, minimizando los riesgos que siempre
existen y se incrementan cuanto más complejo es el proceso de
atención.
En este modelo: "Me lavo las manos para minimizar el riesgo y no
porque es una imposición".
Es decir, el sentido no es llegar a cero en la incidencia de IACS,
sino poder asegurarle al individuo que en este lugar se hace todo lo
posible para prevenirlas, cambiando de esta manera el paradigma
desde controlar las IACS para una gestión más eficiente a
controlarlas para evitar un daño.
Un hecho de observación es que los médicos que tiene buena relación
con sus pacientes sufren menor número de reclamos. Quizás esto se
deba al hecho que el paciente percibe o intuye que este profesional
hace todo lo que está a su alcance para evitar daños.
El modelo asistencialista centrado en la enfermedad debe migrar al
modelo centrado en el individuo, donde son fundamentales la calidad
y la seguridad.
Esto que parece simple, es de una complejidad extrema, pues cambiar
un modelo requiere cambios de modelos mentales que son los que
definen las estrategias y acciones a desarrollar. Cuando estos
modelos no son actualizados, el individuo o la organización corren
riesgo de fijarse en paradigma que resulta completamente irrelevante
para la situación actual.
El cambio relacionado a la cultura o la manera que tiene la
organización de hacer las cosas tiene numerosas aristas. Sin entrar
en el terreno de la gestión organizacional, se pueden mencionar
algunas situaciones que llaman la atención:
¿Por qué la resistencia al cambio?
¿Crear un modelo centrado en el individuo, minimizar los riesgos,
evitar el daño, disminuir la mortalidad evitable, cumplir con el
concepto de "Primero no dañar", usar eficientemente los recursos,
ser consecuentes con una misión, sostener valores éticos y morales,
no deberían ser razones suficientes para promover un entorno de
calidad y seguridad en el que todos los intervinientes se encuentren
convencidos?
A pesar de la tendencia de responder afirmativamente, cuando se
transitan los establecimientos de salud, la resistencia al cambio es
notoria y se tiene la sensación que por cada convencido surge un
nuevo resistente.
Si se tiene como valor primordial el de no dañar y a pesar de ello
hay resistencia al cambio, es imprescindible entender el motivo.
Para ello, quizás, habría que solicitar la ayuda del Dr. Freud o su
legado.
Es común ante el planteo que tal o cual actitud tiene implícito un
riesgo, el interlocutor responda utilizando alguno de los mecanismos
de defensa del inconsciente: disociación, formación reactiva,
negación, proyección, racionalización, altruismo, intelectualización,
sublimación, supresión, etc.
Un diálogo del día a día podría ser:
"Al otro día sigue procediendo igual".
Sorteando estos complejos vericuetos de la mente humana que
seguramente encontrará caminos conscientes o inconscientes de
justificación para el no cambio, no hallamos respuesta acerca de sus
motivaciones profundas.
La resistencia al cambio de un modelo en general responde a tres
situaciones: no conocer, no poder, no querer.
Detectar cuál de estas tres razones en forma aislada o en conjunto
es el motivo de la resistencia puede ser el primer paso para encarar
las acciones para vencerlas.
No querer cambiar sabiendo que el accionar es potencialmente dañino
obedece a razones subyacentes mucho más complejas.
Nada mejor que el ejemplo que utiliza la Real Academia Española
cuando describe el término Subyacer: "Dicho de una cosa: estar
oculta tras otra. Ejemplo: Lo que subyace tras su comportamiento es
un gran miedo a lo desconocido".
En este punto es interesante incluir un concepto que en muchos casos
es el mayor enemigo de cualquier proceso de cambio: "la zona de
confort". Estar en la zona de confort es la justificación perfecta
para no hacer, no crecer o no arriesgarse. El cambio puede obligar
abandonar esta zona de confort que da seguridad y sensación de
bienestar. El conflicto aparece cuando la permanencia en esta zona
puede perjudicar a otros y, más aún cuando perjudica a quien hay que
cuidar.
Los argumentos utilizados para justificar esto pueden llegar en
algunos casos a la irracionalidad extrema.
La zona de confort (dependencia y seguridad), está rodeada de la
zona del temor dominada por las creencias, las emociones y las
opiniones.
Hay que intentar llevar a aquellos que está aferrados al confort a
la zona de la acción y el aprendizaje regida por la realidad, y
aspirar a entrar en la zona de la auto realización y la autoestima,
que se encuentra definida por los éxitos y los fracasos.
Los integrantes del equipo de salud que se encuentran en zona de
confort y dejan de ser consecuentes con su misión, visión y valores
pueden ser grandes generadores de la resistencia al cambio.
Por supuesto que existen otros factores, en general individuales,
que deben ser tenidos en cuenta como la presión, el antagonismo
hacia quien pretende introducir el cambio, no haber participado en
la planificación, amenaza a la experiencia, a las relaciones
establecidas o a la distribución de recursos.
¿Cómo se vence la resistencia?
Quizás la forma más sencilla de responder es teniendo un diagnóstico
de los factores de resistencia y actuando sobre ellos, además de
sumar a los que tienen deseo de cambiar, voluntad de mejorar, nuevas
ideas, creatividad, capacidad de innovación, inconformismo con la
situación actual y visión de futuro.
Bien, pero en la práctica ¿cómo actuar?
•
Ante el obstáculo de No conocer: con capacitación
•
Ante el obstáculo de No poder: asignando recursos
•
Ante el obstáculo de No querer: entendiendo las motivaciones,
introduciendo factores que saquen a las personas de su zona de
confort.
Además:
•
Participando a todos en el proceso de planificación e
implementación del cambio.
•
Escuchando todas las opiniones e ideas, creando un marco de
intercambio y no de imposición.
•
Estableciendo una matriz para cada área o individuo, en la
que se destaquen claramente los beneficios y riesgos del cambio
contra los beneficios y riesgos del statu quo.
Pero lo que es más importante:
•
Acordando con todos los integrantes de la organización que el
cambio hacia un modelo centrado en el paciente y sustentado en la
calidad, beneficia a todos, ya sea a los pacientes, al entorno o al
personal.
Seguramente, al final del camino seguirán existiendo algunas
resistencias individuales. Habrá que identificarlas, conocer sus
motivaciones y si resulta que éstas están por encima del bienestar
de los pacientes, habrá que aislarlas, pues sin dudas serán
contrarias al objetivo común.
Por el Dr. Ricardo G. Herrero
Leído en RPNews
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jueves, marzo 02, 2017
El cambio de la cultura organizacional: un desafío.
El cambio de la cultura organizacional: un desafío.
En el proceso del cuidado de la salud se ha instalado a nivel global el concepto
de la calidad y en particular, una de sus dimensiones, la de la seguridad.
Si bien no es el objetivo de este artículo profundizar acerca de la seguridad
del paciente, es fundamental tenerla presente, pues es la variable de la calidad
que puede ser mensurada en términos de vidas o daños.
Cuando una organización de salud toma como suya la necesidad de la mejora
continua en pos de establecer un proceso de atención de calidad, surge casi como
un dogma el concepto de que "para que el proceso sea realmente efectivo, se debe
producir un cambio cultural y esto es lo más complejo".
Las definiciones de cultura son tantas como espacios de pensamiento de donde
surgen. , Algunos ejemplos:
"Recursos acumulados, materiales y/o inmateriales que las personas heredan,
utilizan, transforman, aumentan y transmiten". Leach (1970).
"Modelos de vida históricamente creados, explícitos e implícitos, racionales y
no racionales que existen en cualquier tiempo determinado como guías potenciales
del comportamiento de los hombres". Kluckhohn (1943
"Suma de conocimientos y modelos de comportamiento que tienen en común y que
transmiten los miembros de una sociedad particular. Linton (1940)
"Incluye todas las manifestaciones de los hábitos sociales en una comunidad, las
reacciones del individuo en la medida en que se ven afectadas por las costumbres
del grupo en que vive y los productos de las actividades humanas en la medida en
que se ven determinadas por dichas costumbres". Boas (1930):
Siendo irreverente frente a estos y otros tantos pensadores, se podría
sintetizar diciendo, que la cultura, entre otras cosas, es lo que hace actuar a
un grupo humano de una determinada manera, interactuando con los conocimientos,
aptitudes o actitudes de cada uno de sus individuos.
Para ejemplificar lo expuesto se puede describir una situación habitual en un
establecimiento de salud.
Hasta el menos informado sabe que una de las maneras más eficaces de prevenir
las infecciones asociadas al cuidado de la salud (IACS) es el lavado de manos,
sin embargo se deben realizar campañas, establecer mecanismos de control,
dedicar recursos, etc. y a pesar de ello hay incumplimientos: "lo que sucede es
que en este lugar nadie se lava las manos y me siento ridículo haciéndolo".
En este punto, se podría finalizar este escrito con la frase de Einstein que
cierra cualquier presentación que hable de cambio: "Si buscas resultados
distintos no hagas siempre lo mismo" o "inteligente es aquel que sabe a dónde
ir, pero más inteligente el que sabe a dónde no tiene que volver" (frase
publicada en Velos de Falta)
También se podría concluir con un concepto casi obvio: si el proceso de atención
de la salud como está planteado le está provocando daños prevenibles al que
debería ser el objeto del cuidado, hay que cambiar la forma de hacer las cosas.
Para completar el espacio, simplemente se podría enumerar lo que hay que
modificar, desarrollar una guía de implementación y todo resuelto.
Pero… ese eterno "pero", que tira por tierra cualquier propuesta, el problema no
es tan simple, hasta tal punto que, en lo que resta de esta presentación, tal
vez solo se logre iniciar un proceso de análisis, discusión o reflexión a través
de algunos interrogantes.
¿En qué consiste el cambio?
Quizás la respuesta sería que hay que empezar a pensar en el individuo y su
entorno, alcanzando a todos, sanos o enfermos, sean el sujeto del cuidado o no.
Si el modelo se centra en el individuo, todo lo que incluye debería ser pensado
para protegerlo, minimizando los riesgos que siempre existen y se incrementan
cuanto más complejo es el proceso de atención.
En este modelo: "Me lavo las manos para minimizar el riesgo y no porque es una
imposición".
Es decir, el sentido no es llegar a cero en la incidencia de IACS, sino poder
asegurarle al individuo que en este lugar se hace todo lo posible para
prevenirlas, cambiando de esta manera el paradigma desde controlar las IACS para
una gestión más eficiente a controlarlas para evitar un daño.
Un hecho de observación es que los médicos que tiene buena relación con sus
pacientes sufren menor número de reclamos. Quizás esto se deba al hecho que el
paciente percibe o intuye que este profesional hace todo lo que está a su
alcance para evitar daños.
El modelo asistencialista centrado en la enfermedad debe migrar al modelo
centrado en el individuo, donde son fundamentales la calidad y la seguridad.
Esto que parece simple, es de una complejidad extrema, pues cambiar un modelo
requiere cambios de modelos mentales que son los que definen las estrategias y
acciones a desarrollar. Cuando estos modelos no son actualizados, el individuo o
la organización corren riesgo de fijarse en paradigma que resulta completamente
irrelevante para la situación actual.
El cambio relacionado a la cultura o la manera que tiene la organización de
hacer las cosas tiene numerosas aristas. Sin entrar en el terreno de la gestión
organizacional, se pueden mencionar algunas situaciones que llaman la atención:
-
Establecimientos de salud de mayor o menor complejidad que confunden cambio con crecimiento, evolución o incremento de la complejidad, manteniendo los mismos modelos.
-
El cuidado de la salud requiere procesos muy complejos (asistenciales, gerenciales y de soporte) y es una de las actividades de mayor riesgo; sin embargo, la mayoría de las organizaciones no se gestionan por procesos ni planifican el manejo del riesgo.
-
Existe una tendencia a repetir dentro de los establecimientos el modelo de organización funcional propio de estructuras pequeñas o, lo que es peor, la gestión lineal.
-
El riesgo se asume como posible y se utilizan gran cantidad de recursos para resolver el daño, pero no para su prevención.
¿Por qué la resistencia al cambio?
¿Crear un modelo centrado en el individuo, minimizar los riesgos, evitar el
daño, disminuir la mortalidad evitable, cumplir con el concepto de "Primero no
dañar", usar eficientemente los recursos, ser consecuentes con una misión,
sostener valores éticos y morales, no deberían ser razones suficientes para
promover un entorno de calidad y seguridad en el que todos los intervinientes se
encuentren convencidos?
A pesar de la tendencia de responder afirmativamente, cuando se transitan los
establecimientos de salud, la resistencia al cambio es notoria y se tiene la
sensación que por cada convencido surge un nuevo resistente.
Si se tiene como valor primordial el de no dañar y a pesar de ello hay
resistencia al cambio, es imprescindible entender el motivo. Para ello, quizás,
habría que solicitar la ayuda del Dr. Freud o su legado.
Es común ante el planteo que tal o cual actitud tiene implícito un riesgo, el
interlocutor responda utilizando alguno de los mecanismos de defensa del
inconsciente: disociación, formación reactiva, negación, proyección,
racionalización, altruismo, intelectualización, sublimación, supresión, etc.
Un diálogo del día a día podría ser:
-
Dr. X, el marcado del sitio quirúrgico es bueno para la seguridad del paciente
-
Totalmente de acuerdo
-
¿Y por qué no lo hace?
-
Porque desde siempre hice las cosas así y nunca me pasó nada
-
Dr. X, las estadísticas y las probabilidades son inexorables, Ud. lo debería entender porque la medicina es fáctica y probabilística, por lo tanto, si nunca le sucedió, está cada vez más cerca de que le suceda. Además, deberíamos cambiar el foco: al que le sucede no es a Ud., es al paciente.
-
Es un buen punto, lo voy a pensar.
"Al otro día sigue procediendo igual".
Sorteando estos complejos vericuetos de la mente humana que seguramente
encontrará caminos conscientes o inconscientes de justificación para el no
cambio, no hallamos respuesta acerca de sus motivaciones profundas.
La resistencia al cambio de un modelo en general responde a tres situaciones: no
conocer, no poder, no querer.
Detectar cuál de estas tres razones en forma aislada o en conjunto es el motivo
de la resistencia puede ser el primer paso para encarar las acciones para
vencerlas.
No querer cambiar sabiendo que el accionar es potencialmente dañino obedece a
razones subyacentes mucho más complejas.
Nada mejor que el ejemplo que utiliza la Real Academia Española cuando describe
el término Subyacer: "Dicho de una cosa: estar oculta tras otra. Ejemplo: Lo que
subyace tras su comportamiento es un gran miedo a lo desconocido".
En este punto es interesante incluir un concepto que en muchos casos es el mayor
enemigo de cualquier proceso de cambio: "la zona de confort". Estar en la zona
de confort es la justificación perfecta para no hacer, no crecer o no
arriesgarse. El cambio puede obligar abandonar esta zona de confort que da
seguridad y sensación de bienestar. El conflicto aparece cuando la permanencia
en esta zona puede perjudicar a otros y, más aún cuando perjudica a quien hay
que cuidar.
Los argumentos utilizados para justificar esto pueden llegar en algunos casos a
la irracionalidad extrema.
La zona de confort (dependencia y seguridad), está rodeada de la zona del temor
dominada por las creencias, las emociones y las opiniones.
Hay que intentar llevar a aquellos que está aferrados al confort a la zona de la
acción y el aprendizaje regida por la realidad, y aspirar a entrar en la zona de
la auto realización y la autoestima, que se encuentra definida por los éxitos y
los fracasos.
Los integrantes del equipo de salud que se encuentran en zona de confort y dejan
de ser consecuentes con su misión, visión y valores pueden ser grandes
generadores de la resistencia al cambio.
Por supuesto que existen otros factores, en general individuales, que deben ser
tenidos en cuenta como la presión, el antagonismo hacia quien pretende
introducir el cambio, no haber participado en la planificación, amenaza a la
experiencia, a las relaciones establecidas o a la distribución de recursos.
¿Cómo se vence la resistencia?
Quizás la forma más sencilla de responder es teniendo un diagnóstico de los
factores de resistencia y actuando sobre ellos, además de sumar a los que tienen
deseo de cambiar, voluntad de mejorar, nuevas ideas, creatividad, capacidad de
innovación, inconformismo con la situación actual y visión de futuro.
Bien, pero en la práctica ¿cómo actuar?
•
Ante el obstáculo de No conocer: con capacitación
•
Ante el obstáculo de No poder: asignando recursos
•
Ante el obstáculo de No querer: entendiendo las motivaciones,
introduciendo factores que saquen a las personas de su zona de confort.
Además:
•
Participando a todos en el proceso de planificación e implementación del
cambio.
•
Escuchando todas las opiniones e ideas, creando un marco de intercambio y
no de imposición.
• Estableciendo una matriz para cada área o individuo, en la que se
destaquen claramente los beneficios y riesgos del cambio contra los beneficios y
riesgos del statu quo.
Pero lo que es más importante:
•
Acordando con todos los integrantes de la organización que el cambio
hacia un modelo centrado en el paciente y sustentado en la calidad, beneficia a
todos, ya sea a los pacientes, al entorno o al personal.
Seguramente, al final del camino seguirán existiendo algunas resistencias
individuales. Habrá que identificarlas, conocer sus motivaciones y si resulta
que éstas están por encima del bienestar de los pacientes, habrá que aislarlas,
pues sin dudas serán contrarias al objetivo común.
Por el Dr. Ricardo G. Herrero
Leído en RPNews
Matrix hospitalario: centro virtual donde sólo falta el paciente.
Los alumnos de Medicina de la Universidad de Granada usan
desde hace meses un sistema de gestión que permite controlar todos los procesos
hospitalarios del paciente desde el ordenador.
El paciente llega a Urgencias con, por ejemplo, un dolor
abdominal. Tras revisar su historia clínica, pasa a planta, donde los médicos
evalúan las pruebas diagnósticas que se le podrían hacer. Solicitan un TAC y,
una vez conocido sus resultados, estipulan un tratamiento, que podrá funcionar o
no. Todo desde la pantalla de un ordenador y sin que el paciente esté presente
físicamente porque, de hecho, el paciente no existe.
El sistema permite controlar digitalmente todo el proceso
del paciente desde que ingresa en el hospital hasta que recibe el alta
Así funciona un novedoso software con el que trabajan,
desde hace unos meses, los estudiantes de Medicina de la Universidad de Granada
y que sirve, en resumidas cuentas, para que los alumnos aprendan a usar
precozmente los sistemas de gestión o información hospitalaria (los llamados HIS)
que posteriormente usarán cuando lleguen a los hospitales, y donde quedan
registrados todos los pasos que da un paciente desde que entra hasta que sale
del hospital.
Pedro J. Romero, uno de los profesores que tutela a los
estudiantes que trabajan con este sistema, llamado NS-Hospital, explica a SaluDigital.es que
“la idea es generar una especie de hospital virtual de la propia facultad de
Medicina. De esta forma nosotros abrimos una planta de Cardiología, Cirugía o
Neumología, en la que ingresamos virtualmente pacientes con historias clínicas
reales, aunque con datos personales ficticios, y los ponemos a disposición de
los alumnos”.
Y es que, aunque actualmente los alumnos de Medicina
suelen tratar con pacientes reales desde los primeros cursos de la carrera, no
es hasta que no finalizan su formación cuando comienzan a trabajar con estos
sistemas informáticos, que resultan vitales para solicitar y recibir resultados
de las pruebas diagnósticas, justificar pautas de tratamientos, o simplemente
controlar la ocupación de camas o los tiempos de espera de los pacientes.
José Ramal, CEO de Naturalsoft y uno de los
desarrolladores de este sistema, que ya funciona de forma real en muchos
hospitales, no tiene constancia de que haya otra Facultad española donde los
estudiantes usen programas de gestión hospitalaria durante la carrera, y
recuerda que “hace 40 años todos los hospitales iban a papel, la historia
clínica era una funda de cartón con los episodios asistenciales. Ahora, todo
está informatizado, desde una radiografía hasta cualquier otro aspecto del
hospital, por lo que usar estos sistemas es fundamental”, señala en
declaraciones a este medio.
CASOS CLÍNICOS CASI REALES
“El uso de este modelo fomenta mucho el pensamiento
crítico y el diagnóstico diferencial, porque son los estudiantes los que tienen
a cargo a sus pacientes y los que toman todas las decisiones”
La ventaja de este sistema es que, más allá del
entrenamiento informático que supone para los estudiantes, también permite
establecer casos clínicos casi reales, aunque su resolución siempre requiera de
la presencia del profesor. Para ello, se ha creado una asignatura optativa que
se imparte en quinto curso.
“En ella pretendemos que los estudiantes se encuentren con
que tienen a su cargo a pacientes ingresados, que vienen por un motivo de
consulta específico, con una historia clínica similar a las que se hacen en
Urgencias, y con unos datos básicos de exploraciones físicas y complementarias.
A partir de ahí, todo está en manos del alumno”, afirma Pedro J. Romero.
A lo largo del proceso, es el profesor el que aporta los
datos de los resultados de una prueba o un tratamiento indicado por los
estudiantes, lo que permite a los mismos conocer la evolución de ese paciente y
ser conscientes de si están actuando de forma adecuada o no.
“Esto fomenta mucho el pensamiento crítico y el
diagnóstico diferencial, porque los estudiantes son los que toman todas las
decisiones, habitualmente en grupo, y el profesor va guiando la evolución que
tiene el paciente en función de lo que ellos están haciendo”, añade el profesor
de la Universidad de Granada.
Este hospital virtual, donde sólo falta el paciente,
también permite a sus usuarios acceder a contenidos y documentos necesarios para
el trabajo diario del médico, como vademecums y otras fuentes de conocimiento
médico.
LA IMPORTANCIA DEL CAMINO
Durante los primeros meses de funcionamiento de este
software de gestión hospitalario implantado en la Universidad, Pedro J.
Romero ha descubierto que, más allá del entrenamiento digital del alumno, el
sistema está sirviendo también para enfatizar el interés, no sólo por llegar a
un camino correcto en el tratamiento del paciente, como por el proceso por el
que se llega a dicho camino, que puede ser una prueba diagnóstica o un
tratamiento concreto.
El software de gestión hospitalaria es similar al que los
alumnos encontrarán en los hospitales cuando se adentren en el mundo laboral
“Por ejemplo, puede ser que para un paciente con un
problema hepático el médico acabe indicando la realización de una biopsia
hepática, pero una biopsia no puede ser siempre la primera prueba que se toma.
Por tanto el proceso que hay entre medio es importante, y eso es lo que pueden
aprender en esta asignatura”, indica Pedro J. Romero.
Experimentar así virtualmente el proceso asistencial
mediante un sistema informático puede ayudar a preparar al futuro médico para
abordar las situaciones reales del paciente y de su gestión hospitalaria una vez
que dé el salto al mundo laboral. “La herramienta es como un extra en la
formación del profesional que le acabará siendo muy útil en el futuro”, concluye
el experto.
Por: ANGEL ESPÍNOLA | Madrid - 18-02-2017
Leído en ConSalud
Pacientes con ACV, montan un laboratorio para neuro-rehabilitación.
Un equipo de investigación montará un laboratorio de Neuro-rehabilitación en
el Hospital Guillermo Rawson, cuyo objetivo será favorecer la recuperación de
pacientes que hayan sufrido un accidente cerebro-vascular, con la ayuda de
tecnologías específicas. El tratamiento estará a cargo de un grupo
interdisciplinario del que participan médicos, fisioterapeutas, fonoaudiólogos,
terapistas ocupacionales, psicólogos, entre otros.
Desde hace más de una década, un grupo de investigadores del Gabinete de
Tecnología Médica (GATEME) trabaja en una línea que ayuda a las personas que
sufrieron un accidente cerebro-vascular (ACV)
a recuperar las funciones perdidas. Una parte importante de estos tratamientos
es la rehabilitación, definida como la “identificación de los problemas y las
necesidades de una persona, la relación de los problemas con los factores
pertinentes de la persona y el ambiente, la definición de los objetivos de
rehabilitación, la planificación y la aplicación de estas medidas y la
evaluación de sus efectos”.
De esto depende, muchas veces, adquirir mayores destrezas para desempeñarse en
las actividades de su vida diaria y poder obtener una mayor independencia. Por
lo tanto, son necesarias Terapias de Neuro-rehabilitación para la reintegración
en la sociedad que se logra mediante acciones específicas para recuperar o
reemplazar las estructuras o funciones deterioradas o inexistentes, a través de
la atención médica, la reeducación de la persona y de la adaptación de elementos
compensatorios que le permiten realizar actividades de la vida diaria.
Aunque una gran parte de las habilidades funcionales pueden recuperarse después
de un ACV, es un proceso continuo y depende de la rehabilitación dinámica, que
debe corregir cualquier comportamiento no deseado de movimiento, con el fin de
alcanzar los objetivos propuestos. Las personas que sufren un ACV, en su etapa
aguda de tratamiento, requieren de una fase de rehabilitación bien planificada
para lograr los mejores resultados posibles.
En la actualidad, es tendencia en varios países que esta planificación se
realice entre un grupo interdisciplinario del que participan médicos,
fisioterapeutas, fonoaudiólogos, terapistas ocupacionales, psicólogos, entre
otros, quienes luego de un exhaustivo análisis inicial inician el proceso de
rehabilitación.
Transferencia del proyecto
En este proyecto se propone la creación de un Centro y Laboratorio de
Investigación y Neuro Rehabilitación (CyLNR), en el ámbito del Hospital público
de San Juan, Dr. Guillermo Rawson, que será equipado con tecnología específica
diseñada por el Gabinete de Tecnología Médica de la Facultad de Ingeniería, de
la Universidad Nacional de San Juan.
Los destinatarios serán los pacientes en la etapa inicial de recuperación, luego
de un ACV, como en forma ambulatoria, una vez que se les otorgue el alta médica.
Ellos recibirán atención multidisciplinaria de médicos, kinesiólogos,
neuropsicólogas y bioingenieros
especializados en el uso de los elementos de rehabilitación y asistencia.
Mediante el uso de estas tecnologías se espera intervenir en el proceso de
recuperación de los pacientes, con terapias basadas en evaluaciones
cuantitativas y seguimiento preciso de las tareas de rehabilitación,
especialmente las relacionadas con el miembro superior. Se utilizarán estas
tecnologías para realizar estudios sistemáticos de los procesos de recuperación
luego del ACV, con el fin de interpretar los mecanismos fisiológicos
subyacentes. Además, se apoyará el desempeño posterior del individuo con
dispositivos de asistencia, a fin de facilitar su desenvolvimiento en
actividades cotidianas.
Laboratorio
En este proyecto se aborda el problema de la recuperación de funcionalidades del
paciente, sobre todo las de miembro superior y las relacionadas con la
independencia y el desempeño cotidiano. Se propone el desarrollo de tecnologías
de diagnóstico,
evaluación y rehabilitación, con el fin de comprender con mayor profundidad el
mecanismo de recuperación de las funciones motoras, evaluar cuantitativamente su
desempeño y evolución, y planificar estrategias de rehabilitación basadas en
evidencias. Además, se favorecerá la recuperación integral del paciente con
dispositivos de comunicación y control del entorno, a fin de facilitar su
desenvolvimiento en actividades cotidianas.
Puesta en marcha
El equipo de trabajo encargado de montar este laboratorio está conformado por la
Directora, doctora bioingeniera Natalia López, doctor Ricardo Berjano; doctora
bioingeniera Elisa Pérez, doctor Pablo Barceló; doctor Mario Plana; licenciada
Valeria Rizo; licenciada Antonella Manni; doctor Daniel Lucato; doctor Juan
Carlos Giugni; doctora Julieta Quiroga; doctor Facundo Ortiz; doctor Eric
Valdez; doctor Martín Sassul; bioingeniero Emanuel Tello; ingeniero Luis Romero;
bioingeniero Andrés Valdez y licenciado Cristian Abelín.
Este proyecto tiene como objetivo que en 2017 el laboratorio esté equipado para
poder empezar a calibrar y probar las máquinas. “Sería muy importante para
nosotros poner al servicio de la comunidad todo lo que día a día diseñamos y
construimos en pos de mejorar su calidad de vida”, concluyó Natalia López,
directora del proyecto.
Universidad Nacional de San Juan
Belén Ceballos
Dirección de Prensa y Difusión
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