El flujo de pacientes es el
movimiento de pacientes a través de un centro de salud. Implica la
atención médica, los recursos físicos y los sistemas internos necesarios para
llevar a los pacientes desde el punto de admisión hasta el punto de alta
manteniendo la calidad y la satisfacción del paciente/proveedor. Mejorar
el flujo de pacientes es un componente crítico de la gestión de procesos en
hospitales y otras instalaciones de atención médica.
El denominado flujo de pacientes es
una parte importante de las competencias de los decisores, de
los médicos de planta, de generar un recorrido adecuado apropiado, pertinente
para cada cliente, en cada parte del hospital, ya sea el hospital factory, el
de la emergencia, el de la patología compleja, el de hospital de día y el de
brazos extendidos con la comunidad. Esto se debe pensar que todas las cirugías
tienen un tiempo de preparación, uno intraoperatorio, postoperatorio
inmediato, La estrategia lógica para mejorar el flujo de pacientes
consiste en tomar decisiones clínicas con frecuencia suficiente para promover
un manejo proactivo de la atención y reducir el tiempo inactivo. Se han
explorado y probado distintos enfoques en apoyo a esta estrategia. Además de
contribuir a la capacidad efectiva reduciendo el tiempo inactivo de los
recursos, la mayor frecuencia de las decisiones clínicas contribuye a la
eficacia clínica y a la gestión de riesgos. La mayoría de los hospitales sufren
de un desajuste continuo entre la oferta y la demanda (Litvak, 2005), lo que
puede dar lugar a problemas, incluidos retrasos inevitables en las unidades de
emergencia superpobladas, gerentes de unidades que luchan con la escasez o los
excedentes crónicos de personal de enfermería, unidades que están
sobreutilizadas o subutilizadas y la eventual insatisfacción del personal (Green,
2004; Litvak, 2005). En los establecimientos, varios flujos de pacientes
compiten por el acceso a recursos compartidos. La falta de gestión de estos
flujos da lugar a una o más interrupciones dentro de un sistema hospitalario.
Para garantizar la prestación continua de atención, la resolución de problemas
de flujo no debe limitarse a una unidad, sino que debe extenderse a otros
departamentos, un requisito previo para resolver los problemas de flujo en todo
el hospital. En un libro blanco de 2003, el Instituto para la Mejora de la
Atención Médica (IHI) explicó: "Comprender el flujo de pacientes
requiere observar todo el sistema hospitalario de atención, no solo en unidades
aisladas. Se ha demostrado que la reducción de la variación en el flujo mejora
el flujo general de pacientes. Proporcionar a los pacientes acceso
oportuno a la atención adecuada es un elemento esencial de la atención de alta
calidad, porque cuando se brinda atención a menudo es tan importante como la
atención que se brinda". Los cambios de primer orden (por
ejemplo, resolución de problemas, asignación de personal, disponibilidad de
camas) son necesarios para mantener el sistema funcionando día a día en el
nivel actual de rendimiento. Se requieren cambios de segundo orden (por ejemplo,
proyectos de mejora, proyectos de capital) para pasar a nuevos niveles de
rendimiento. Cada sistema tiene una restricción o cuello de
botella actual. Identificar las principales limitaciones en el sistema y luego
desarrollar cambios para abordarlas o eliminarlas tendrá el mayor impacto en el
rendimiento del sistema.
Estos problemas requieren una mejor
correspondencia entre la oferta y la demanda. Investigaciones recientes
muestran que los desajustes entre la oferta y la demanda son a menudo un
problema de flujo (Haraden y Resar, 2004; Litvak, 2005).
Es útil aplicar conceptos e
instrumentos de gestión del flujo de pacientes para diagnosticar el obstáculo
que limita el flujo de pacientes en las camas hospitalarias; definir
estrategias para mejorar el flujo a través del obstáculo; y observar el efecto
de la mejora en la programación.
En la bibliografía de la gestión de
flujo de pacientes en el hospital es importante con la tecnología de
información con datos que permitan tomar decisiones, la logística y la
calidad de atención. Las implicaciones de estos hallazgos para los responsables
de la toma de decisiones del hospital son que el flujo de pacientes es una
variable mediadora importante que se ve afectada por la TI y puede afectar
significativamente la calidad de la atención al paciente y el rendimiento
financiero. Este modelo básicamente está orientado a la superación el modelo
hospitalario tradicional estructurado en torno a especialidades clínicas, la
buena gestión del flujo de pacientes en los nuevos entornos multidisciplinarios
de producción hospitalaria se vuelve fundamental. Expresa la gestión operativa
del hospital. Llevando el desempeño hospitalario por los caminos de la
eficiencia y la calidad. Se deben simplificar los flujos de pacientes. El gurú
de la calidad Deming propuso mejorar constantemente el sistema de producción y
servicio mediante las técnicas de mejora de procesos más actualizadas y
reexaminar críticamente los procesos de atención, simplificar los flujos de
procesos y, en consecuencia, mejorar la eficiencia y la calidad operativas
(Deming, 1986). De manera similar, Crosby (1979) propuso que el nivel de
calidad óptimo es cero defectos, lo que se basa en la creencia de que producir
productos de mayor calidad siempre es menos costoso que producir productos de
baja calidad. Esto ha llevado a la famosa afirmación de que la calidad
es “gratis”.
El flujo de pacientes debiera ser una
secuencia lógica, personalizada, hacia la generación de valor para el paciente.
Un flujo que además debe ser estabilizado, uniforme, que resuelva el problema
del paciente. En la linealidad del flujo desempeña un papel importante el line
up de la estructura, y eso se debe secuenciar adecuadamente y pensar en una
planta hacia el diagnóstico y la resolución del cuadro clínico.
El inicio de la actividad, que en
general es la programación de cirugía, el ingreso de los primeros pacientes en
el plan quirúrgico, el cumplimiento del horario de las altas. Ingresamos
pacientes para el quirófano por dos camas, que cumplen la tarea de realizar
historia clínica, ver los estudios complementarios, bañarlo, hacer la
premedicación, avisar al camillero y subirlo al quirófano, en una hora por ese
sector pasan seis pacientes, e ingresan al quirófano, antes de las siete de la
mañana. Es la acción que destraba el funcionamiento de un sector completo de
internación. Luego debe primar el sentido común, ver que postoperatorios y en
que horario requieren camas de UTI o Coronaria. Conocer si hay alguna
ambulancia desde la emergencia domiciliaria que viene en camino, O una
derivación de pacientes de otros establecimientos. Preguntar si estos pacientes
requieren actividades que respondan a un flujo tenso preparatorio para acortar
tiempos de respuesta de los pacientes. Se intenta encontrar la concordancia con
los movimientos de las diferentes unidades funcionales, por ello, los que
gestionan las camas deben estar empoderados, utilizar los caminos para evitar
demoras, los jefes de servicio conocer sus movimientos, las unidades críticas
son las únicas, que debemos tener alguna cama libre o para liberar en poco
tiempo, para no tener dificultad de recibir o rechazar pacientes. Entre ellos
la emergencia. En la experiencia que tenemos, en una institución de 245 camas,
tenemos de 10-15 ingresos por emergencia, 40-50 para cirugía programada, 3-4
quimioterapia prolongada, 10 hemodinamias y 2 pacientes pediátricos, que lleva
a tener que disponer de 70 a 90 camas por día. Recordando que la tasa de
ocupación de algunas camas se renueva dos o tres veces por día. De acuerdo con
la cirugía que estemos realizando. Hay equipos de cirugía translaparoscópica
que hacen seis intervenciones por la mañana luego hacen consultorio, operan
otros cuatro pacientes por la tarde, que irán ocupar las camas que dejan libres
los pacientes que se operaron a la mañana, entonces en esta especialidad, como
en ginecología o artroscopia, histeroscopias, otorrinolaringología, urología,
se pueden hacer estos recambios, que permiten utilizar las camas en más de una
vez. Antes de aumentar la capacidad instalada de camas tenemos que revisar que
podemos mejorar en eficiencia.
Se requiere para mejorar el flujo de
pacientes:
1. Gestión
centralizada de camas.[1]
2. Los
servicios que realizan estudios complementarios deben dar prioridad a pacientes
de guardia e internados.
3. Estabilizar
la cantidad de cirugías diarias y a lo largo del día.
4. No
demorar demasiado en el pase de guardia.
5. Mayor
presencia de decisores durante el día.
6. Laboratorio
de control temprano.
7. logística
de farmacia adecuada.
8. Desayuno
8 hs.
9. Poder
dar el alta todos los días y hasta las 19 hs.
10. Altas
temprano.
11. Corredor
quirúrgico preparar un área de hospital Factory.
12. Avisar
al paciente y los familiares que se prevé el alta.
13. Epicrisis
a tiempo.
14. Entrega
de recetas al paciente.
15. Educación
al alta uno o dos días antes de estimar el egreso. Enfermería y kinesiología.
16. Tramitar
dispositivos que requiere el paciente. Muletas. Concentrador de oxígeno.
17. Traslado
a su domicilio. Vehículo particular o ambulancia.
18. Cuidados
domiciliarios.
19. Programación
de visitas ulteriores.
20. Kit
de medicación e insumos. Kit de insulinoterapia.
21. Contención
familiar y al paciente.
22. Estudios
pendientes que se enviarán resultados.
23. La
actividad docente no debe interferir el flujo de pacientes.
24. Avisar
si el paciente requiere ayuno a cocina y enfermería por algún estudio.
25. Control
de la seguridad de los pacientes.
26. Efectuar
pedidos de insumos adecuadamente.
27. Agilizar
las transferencias de los pacientes.
[1] El
Servicio de Admisión, que dispone de información en tiempo real de la situación
de camas del Hospital, conocerá y autorizará con antelación cualquier
movimiento ínter o intrahospitalario, reconociendo a sus profesionales la
responsabilidad en la gestión de camas del centro
Autor: Dr. Carlos Alberto Díaz.
Fuente: Gestión y Economía de la Salud
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