Los
hospitales cumplen funciones relevantes por constituir un miembro clave en una
Red de Servicios, siempre que estén preparados para ello y para responder a los
cambios que se producen en su entorno, en materia de salud.
Por
tal razón, en los Sistemas de Atención Sanitaria con gran segmentación de la
población es donde adquieren relevancia en el camino de la reducción de las
desigualdades, lo que obliga a producir cambios en su funcionamiento y
constituir un hospital para la igualdad y posiblemente para la equidad.
El
reto de alcanzar eficiencia y calidad se mantiene desde hace tiempo, pero con
avances modestos debido a la falta de asignación de objetivos consecuentes a la
escasa autonomía de la gestión.
Cualquier
reforma que se plantee con independencia del modelo sanitario debe tener en el
hospital la garantía al acceso a los servicios en condiciones de equidad,
siempre que, como organizaciones complejas puedan desplegar todos sus
potenciales.
El
hospital como proveedor de servicios de alta relevancia social debe atender al
desarrollo organizativo y tecnológico, no sólo para adaptaciones temporarias,
como se observó en la pandemia, sino para llevar a cabo acciones estratégicas
de gran alcance.
Es
cierto que algunos han progresado ediliciamente y otros incorporaron
tecnología, pero la estructura de funcionamiento y los procedimientos es lo que
no ha cambiado. Es así, que la innovación y las mejoras que se produzcan en los
sistemas de atención podrán ser mayores o mejores, pero necesitan que la financiación
y la gestión alcancen al hospital por ser los componentes que hacen a su
desarrollo.
Interesa
caracterizar al hospital como una organización que requiere un uso intensivo,
tanto del RR.HH., como el tecnológico y financiero, para ser protagonista de la
cobertura del II y III nivel de atención en una Red de Servicios, con
responsabilidad sobre la población.
La
definición de los servicios, prácticas y prestaciones no requieren de un
nomenclador.
Son
las patologías y diagnósticos que le llegan para su atención, los “clientes”
que condicionan y orientan su capacidad resolutiva. Se trata de responder a una
necesidad y no a una demanda aislada, a un servicio o a un médico.
En
la actualidad los hospitales presentan escasa capacidad de decisión debido al
marco jurídico que los regula, lo que dificulta avanzar sobre su
descentralización. Su organización vertical y división por especialidades
conspira sobre el funcionamiento horizontal y el trabajo en equipo.
A
su vez la precarización del modelo de contratación y remuneración salarial
regulada por escalafones sólo aseguran la subutilización de los recursos
técnicos, edilicios y económicos asignados.
En
otros países han innovado en esta materia con la finalidad de incentivar la
productividad y la eficiencia por medio de los llamados compromisos o contratos
de gestión, vinculando la asignación de los recursos económicos al cumplimiento
de metas asistenciales que privilegien la demanda de la población.
Ello
implica pasar de la organización burocrática dirigida por presupuestos según
partidas a otra de comportamiento estratégico sobre la base de una estructura
matricial funcional, que reconozca el área del conocimiento y las de aplicación
de esos conocimientos y que incorpore o fortalezca el concepto de la gestión
clínica.
La
tercerización de algunos productos y la asociación con el sector privado hacen
posible la incorporación de tecnología y la reducción de las inversiones y
ciertos costos. En materia retributiva pueden coexistir distintas modalidades
según fuera la relación con el servicio. En cuanto al personal estable y en relación
de dependencia, el salario tiene como unidad la hora que como en cualquier otra
modalidad tratan de maximizar sin aportar beneficios al hospital.
La
gestión en este modelo de pago debe destacar las ventajas haciendo posible la
dedicación y desarrollo profesional.
Su
valor está vinculado a la responsabilidad y riesgo de la tarea, si hay o no
contacto con el paciente, si la atención es programada o no, el nivel de
adiestramiento y habilidades necesarias, el grado de estrés, la carga
administrativa, sin perjuicio de los incentivos que procuren asegurar los
resultados esperados.
El
objetivo del Hospital Igualitario debería formar parte del interés político de
las jurisdicciones, obviamente con la correspondiente asistencia técnica
necesaria. Los recursos con financiación externa que han originado un nuevo
subsector invadiendo competencia de las provincias, podrían ser reorientados
para sostener estos cambios.
Por el Prof. Armando Mariano
Reale (*)
(*) Especialista en Salud Pública
y Sistemas de Salud - Profesor Emérito de la Universidad ISALUD - Miembro del
Grupo PAÍS.
Fuente: Revista
Médicos
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