Con mas de 400.000 consultas anuales,
casi 22.000 egresos y 10.000 cirugias,
es uno de los pocos centros de salud del
mundo donde implantan corazones
artificiales a pacientes que no podrian
esperar unl organo.
Tiene
casi 110.000 metros cubiertos de
superficie y 510 camas; unas 10.000
personas pasan por alli cada dia, entre
pacientes, medicos y personal de salud.
Para llegar al interior, desde hace
algunos años viene instalando oficinas
de comunicacion a distancia a lo largo y
a lo ancho del pais –lleva mas de 140–
con el objetivo de trasladar capacidades
y fortalecer la comunicacion entre
hospitales, lo que evita el traslado de
pacientes a la Capital, el desarraigo de
las familias y perdidas de puestos
laborales.
El hospital estreno este año unidades de
terapia intensiva para pacientes
inmunocomprometidos, con lo que alcanzo
una mejora importante en la sobrevida de
chicos oncologicos o trasplantados, y
esta pronto a inaugurar un banco de
sangre y un centro de hemoterapia de
avanzada para la region.
Concepto, conduccion y pasion
“Desde el principio hubo autonomia de
gestion, un modelo novedoso de
organizacion y un alto nivel
cientifico-tecnico”, destaca Josefa
Rodriguez, directora ejecutiva del
hospital desde 2005 y miembro de su
comunidad medica desde sus inicios.
“Recursos y autonomia para la toma de
decisiones. Eso conlleva ademas la
velocidad con que estas se toman. Hay
toda una superestructura que desaparece
cuando las decisiones se toman aca”,
coincide Marcelo Scopinaro, miembro del
Consejo de Administracion, oncologo y el
primer jefe del servicio de Oncologia
que tuvo el establecimiento.
“Desde el año 1984, una comision tecnica
que conto con el asesoramiento del
reconocido pediatra Carlos Gianantonio e
integrada por Alberto Dal Bo, Margarita
Vitacco, Carlos Monti, Salvador Benaim y
yo, venia trabajando en la organizacion
de lo que finalmente fue el Garrahan,
que en principio iba a ser una sociedad
del Estado y luego se conformo como
hospital de la comunidad, de acuerdo a
lo establecido por la Ley Oñativia
(17.010)”, señala Juan Carlos O´Donnell,
primer director ejecutivo del hospital y
actual vicepresidente de la Fundacion
Garrahan.
“La puesta en marcha fue todo un desafio.
La gente que se incorporo al hospital,
especialmente los profesionales, venia
con un espiritu nuevo. Era una
institucion que iba a tener un horario
de ocho horas y se eligio el personal a
traves de perfiles, tenian prioridad los
que venian de hospitales municipales
pediatricos y eran menores de 35 años”,
recuerda O´Donnell, que venia de una
larga experiencia en el porteño Hospital
de Niños “Ricardo Gutierrez”.
Habia,
tambien, un nuevo modelo de pediatra.
“Al tener un sistema donde no existian
salas por especialidades, sino salas por
cuidados progresivos, coordinadas por
medicos clinicos, el medico que en otros
hospitales atendia gastroenteritis,
insuficiencia respiratorias, entre otras,
aqui paso a coordinar las tareas con
todo tipo de pacientes: el oncologico,
el infectologico. Eso genero un nuevo
pediatra internista, que tiene una
formacion integral y que puede coordinar
y la tarea de todos los especialistas
con una mirada holistica”, explica
Rodriguez.
La actividad era intensa y en menos de
un semestre el hospital alcanzo mas de
30.000 consultas, unas 650 cirugias y
casi 1.200 egresos, aunque a la luz de
la produccion hospitalaria actual esos
datos se vuelvan microscopicos. “En el
primer año, los otros hospitales
pediatricos nos superaban en camas, pero
cuatro años despues teniamos mas camas
que los otros y mucho mas prestigio”,
destaca O´Donnell, que atribuye la
hazaña al grado de profesionalizacion
del hospital y a la preparacion del
personal.
“Tal vez lo mas importante fue el
compromiso de la gente con el hospital,
que ademas capacito e investigo. Por
primera vez un centro de salud tuvo una
direccion de enfermeria, para generar un
recurso humano capacitado para el
cuidado de los pacientes”, explica.
El enfoque interdisciplinario que
implemento el Garrahan por aquella epoca
permitio a la institucion adelantarse al
cambio epidemiologico que sobrevino
despues. Muchos de los medicos que
hacian alli sus residencias veian pasar
pacientes con gastroenteritis,
insuficiencias respiratorias o cardiacas
y mortalidad por VIH-SIDA, y las
posibilidades que ellos tenian en ese
momento eran irse de alta o fallecer.
“Hoy cambio el perfil epidemiologico y,
a diferencia de aquellos pacientes, esta
cohorte sobrevive a distintas patologias
que requiere una mirada diferente del
medico y el pediatra. Este hospital
permitio que nos adelantaramos a esto y
cuando este nuevo tipo de paciente llego
habia un pediatra capaz de absorberlo y
seguirlo. Eso es lo que diferencia al
Garrahan del resto”, remarca la
directora ejecutiva.
Si bajamos el nivel de atencion,
morimos
En 2001, la pobreza alcanzo al 51 por
ciento de la poblacion, la tasa de
indigencia era del 22 por ciento y el
desempleo trepo a un record historico,
de alrededor del 30 por ciento. La
mortalidad infantil por entonces
ascendia a 16,5 por cada mil niños
nacidos vivos. El Garrahan no era una
isla. La nave insignia vivio situaciones
de zozobra como el resto del pais y
llego a ver tambalear su estructura y
organizacion como nunca antes.
“Fue el peor momento de la historia del
hospital, no habia un peso”, afirma
Rodriguez e ilustra: “salian con la moto
a buscar morfina, con mil dolares en el
bolsillo, porque no aceptaban cheques y
cuando llegaba la moto el dinero no
alcanzaba. Tenian que volver a buscar
mas porque no te la entregaban”.
El impacto de la crisis se vio tambien
en el porcentaje de pacientes cuyos
padres no tenian cobertura social.
“Durante 2002 y 2003 esa cifra se
incremento a niveles historicos y con el
correr de los años empezo a bajar
conforme bajaba la tasa de desempleo”,
puntualiza Scopinaro.
En ese entonces el Plan Remediar, que
implementa la cartera sanitaria nacional
y provee medicamentos gratuitos a traves
de 7.000 centros de salud de todo el
pais, constituyo una importante ayuda
para las familias sin cobertura que iban
a atenderse al establecimiento. “Porque
uno tenia la potestad de prescribir
medicamentos, pero la gente no los podia
comprar”, reflexiona el medico.
“Era una situacion de toma de decisiones
muy fuerte porque la crisis era casi
terminal: en ese contexto se resolvio,
con acuerdo de las organizaciones
gremiales y demas, que todos los
recursos se destinaran a insumos. Fue un
consenso para sostener al hospital y dar
continuidad a la politica de alta
complejidad y trasplantes”, rescata
Rodriguez, que por entonces era jefa de
una sala de internacion.
“Nada se paro. Eso habla de un hospital
consolidado, con mistica y con ganas de
hacer cosas, porque no es facil que
todos los actores se pongan de acuerdo
en eso. Llegamos hasta a contar las
jeringas y las autoridades en esos dias
decian: si bajamos el nivel de atencion,
morimos”, revive la directora.
Garrahan de la Argentina
La realidad del hospital cambio junto
con las condiciones socioeconomicas del
pais: Desde 2003, y a partir de un
acompañamiento presupuestario sostenido,
el Garrahan renovo buena parte de su
infraestructura, a traves de obras que
incluyeron la ampliacion de salas y
quirofanos, la impermeabilizacion de
techos y el cambio de aberturas, ademas
del pasaje de habitaciones cuadruples a
dobles, que incorporaron baño propio y
un espacio para el descanso de los
padres, lo que garantiza mayor
aislamiento y mas privacidad para el
paciente.
El hospital tiene hoy 125 camas de
terapia intensiva, un numero que supera
la suma total de camas de terapia
intensiva pediatrica de la Ciudad de
Buenos Aires. Tambien, es novedosa la
unidad de terapia intensiva para
pacientes inmunocomprometidos, que
mejoro la sobrevida de chicos
oncologicos o trasplantados.
Las mejoras tambien pueden encontrarse
en la cantidad y calidad de las
prestaciones brindadas. En 2011, el
Garrahan realizo 110 trasplantes, entre
medula osea, renales, cardiacos,
pulmonares y de cornea, ademas de
efectuar alrededor de 700 cirugias
cardiovasculares. Mientras que, en lo
que va de este año y hasta el cierre de
esta nota, alcanzo 57 trasplantes y 327
operaciones de corazon.
El hospital se prepara, ademas, para
inaugurar el primer Centro Regional de
Hemoterapia, que conto con una inversion
de 20 millones de pesos del Estado
Nacional e incluyo la construccion de
una planta de 740 metros cuadrados con
el objetivo de promover la donacion
voluntaria y repetida de sangre y para
garantizar la seguridad transfusional.
“En este etapa nos toco crecer, crecer,
y crecer. Habia muchos proyectos que
estaban en carpeta y el salto fue poder
realizarlos; son necesidades que no se
pudieron plasmar hasta que no estuvo la
linea presupuestaria para hacerlo”,
explica la directora. “Simultaneamente,
hubo factores externos muy favorecedores,
como por ejemplo la incorporacion de la
vacuna contra la hepatitis A, que logro
terminar con los trasplantes por
insuficiencia hepatica, que tuvo gran
impacto”, añade Rodriguez.
O´Donnell
elige poner el acento en el Programa de
Referencia y Contrarreferencia, una
politica de comunicacion a distancia que
promueve la referencia en los pacientes
del interior y el vinculo del Garrahan
con las redes de hospitales de las
provincias. “El logro es ser un hospital
de complejidad y de referencia, le queda
por desarrollar aun mas la alta
complejidad y comprometerse en la
referencia de pacientes y en la
capacitacion para mejorar las
posibilidades de los hospitales publicos
del interior”, dice.
Otro
punto a destacar es el impacto del Plan
Nacer, un seguro de salud implementado
por la cartera sanitaria nacional para
embarazadas y niños menores de seis años
sin obra social, en el crecimiento de la
cirugia cardiovascular en el Garrahan.
“El financiamiento aportado por el Plan
Nacer le permitio al hospital cumplir su
rol de absorber los casos mas graves.
Hoy estamos en condiciones de
compararnos con los mejores hospitales
americanos en cuanto a complejidad y
sobrevida, y eso es gracias a que muchos
casos son atendidos en otros hospitales
gracias a la politica que se lleva a
cabo desde este programa”.
